后金融危机时代企业财务预算

    财务预算是防范金融风险的一项非常重要措施。它和经营预算、资本预算共同组成了全面预算，其中，财务预算是全面预算的核心，其综合性最强，在企业中发挥着重要的作用。
    2009年下半年，全球经济逐步复苏，但危机留下的创伤给全球经济带来深远影响，世界经济由此步入了后金融危机时代。中国政府逐步加大了宏观调控力度，陆续出台了一系列银根紧缩、控制固定资产投资规模、控制土地指标等宏观调控措施。在此背景下，企业融资成本上升，难度加大，信贷存量资金的风险增加，很多企业的正常运营受到了威胁。国内外不少企业研究发现预算在企业中起着非常积极的作用，财务预算管理成为当代企业关注的焦点问题之一。
    企业财务预算管理存在的问题
    财务预算是反映企业未来一定时期内，预计财务状况和经营成果以及现金收支等，价值指标的各种预算的总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算是防范金融风险的一项非常重要措施。它和经营预算、资本预算共同组成了全面预算。其中，财务预算是全面预算的核心，其综合性最强，在企业中发挥着重要的作用。从我国目前企业经营管理的实际成效调查分析来看，部分企业中的财务管理处于低层次管理阶段，甚至在一些企业中仍未使用实际性、可持续操作的预算管理办法。主要存在以下问题：
    财务预算管理的思想观念有偏差。一些企业对财务预算管理的主体认识不清，认为财务预算管理主要是财务部门的事，财务部门全权包办，只是为了编预算而预算，而没有把预算与企业的战略规划以及企业实际管理需要紧密结合起来，加上部门之间缺乏沟通，使财务预算真正贯彻执行十分困难。
    财务预算管理体系不健全。由于大多数企业的法人治理结构尚未建立健全，董事会以及董事长参与程度不高，企业其他相关部门参与财务预算的积极性同样不高，形成了决策者和财务预算管理的脱节，日常财务预算管理出现的一些问题很难得到公正、权威的协调，使其执行力大大降低，甚至丧失了基本功能。
    财务预算目标不合理、编制不科学。很多企业没有明确的战略指导，企业的财务预算往往与企业的长期发展目标不一致，重视眼前利益而使公司的长期利益受损。一些经营者为了在当年得到更多的收入而将以后年度的收入提前到当年确认，将相关的费用推迟到以后年度确认，等等，导致财务预算不合理、预算的真实性大打折扣。
    财务预算缺乏刚性的执行力。贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制。但目前我国许多企业财务预算管理形同虚设，重编制轻执行，使预算没有发挥原有的控制功能，不能成为企业的“硬约束”。
    考核和奖惩不到位，没有发挥预算的效果。有的企业仅重编制，不考核，使其各个部门、员工不会尽全力去完成这些预算目标。有的企业流于形式，即使考核也缺乏应有的措施，考核在“有色眼镜”下进行，使财务预算失去了权威性和严肃性。
    财务预算人员整体素质不高。财务预算管理涉及的环节多、数量大，同时还与多学科的知识相关联，许多企业财务预算管理人员的素质不能完全满足财务预算管理的需要。
    加强企业财务预算管理对策
    转变思想，构建完善的财务预算管理组织。财务预算不仅仅是财务部门的事情，财务预算管理是贯穿企业各个层面、各个环节的日常管理，需要企业全员共同参与，特别是企业高层管理人员要主动参与。相关部门和人员编制的财务预算是否符合企业战略经营规划、主业发展方向，需要企业高层管理人员来审定，而高层领导对财务预算的认知程度直接影响着财务预算的最终结果，影响全面预算管理的实施效果。企业必须从实际出发建立全面预算管理组织，并根据相关规定建立预算管理委员会、预算管理等领导小组，明确相关成员及其职责。一般情况下，企业应成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会，对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。
    编制科学合理的财务预算。财务预算应当在企业战略的引领下，以现实的经营状况和市场形势作为背景资料支撑，这就需要企业在编制预算之前能够搜集储备足够的相关资料。这些资料要杜绝为粉饰过去的经营不足而刻意进行的修改。预算编制人员要对目前市场状况与企业经营情况有一个客观的认识。预算的制订应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。编制预算要公开预算方案，公开调整预算的原因，充分发挥企业职工的监督作用，将财务预算与业务预算“两张皮”现象扼杀在民主的摇篮里。
    强调预算执行的刚性，维护其严肃性。预算管理要求全体员工共同遵守，制度一旦颁布实施后，不容许外界随意改变其内在结构和要求，必须按照事先规定的要求严格执行。企业经营者要带头执行预算管理制度，预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况，严格控制预算外收支，使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。
    当然，预算刚性是相对而言的，当外界环境或是企业内部发生变化时，财务预算如果仍然不作调整，仍按照原计划执行，那么财务预算管理的控制和约束功能势必会受到影响。例如：在2008年汶川地震中“万科捐款门”事件让人记忆犹新。汶川地震发生当天，作为地产界老大万科决定向灾区捐款220万元，之后两天人们对此没有异议。在随后众多企业纷纷加入捐款行列中，有一家实力和知名度远远不如万科的企业王老吉居然慷慨地捐出了一个亿，一时间“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉”等言论迅速得到众多网友追捧，在这种情况下，人们纷纷指责地产老大万科捐款太少。王石在微博上回应道：“我认为，万科捐出200万元是合适的，这是董事会授予我的最大单项捐款数额……”这些言论却引发了社会的一片骂声。且不说万科捐赠的多少，单说从管理的角度上看，万科捐200万元是财务预算刚性的典型表现，只是因为没有很好地把握好度，导致了社会的不良反应，因而影响了企业的声誉。因此，企业在保持预算的刚性前提下，还需要建立一套快速应急的预算调整机制，避免预算在执行之中因过于僵化造成更大的损失。
    加强对财务预算的监督和考核。为实现对企业财务预算管理的有效控制，一方面必须在财务预算执行中建立多层次预算监控主体。第一层次是监事会监控，监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。第二层次是财务总监的监控，受董事会委托，对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控，预算监控中心对经理层负责，对企业各预算单位日常的执行情况进行监控，是直接和主要的监控主体。
    另一方面，要树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”预算管理中如果没有考核机制的约束和促进，预算管理的执行就会变得松散。严格考核不仅是为了落实财务预算管理，发现和查找预算管理中存在的问题，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的工作积极性和主动性，确保企业战略目标的最终实现。在制订财务预算管理的考核机制时，要注意将企业的战略发展和当前的企业总体发展状况相结合，制订符合企业和员工发展的科学合理的考核机制。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考评，将预算过程深入到每一个具体环节之中，使之形成良好的激励机制。
    加强财务预算管理人员培训。财务管理部门是企业财务预算管理的重要部门，财务预算管理人员的素质及技术水平的高低直接影响着财务预算管理的效果。因此，要加强财务人员培训，既要加强财务人员的职业道德教育，更要教育鼓励财务人员掌握多方面的知识，增强财务人员组织、应变和协调能力，提升企业财务管理预算的执行力水平和效果，从而确保企业经营有序进行，确保企业实现价值最大化。

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