浅谈项目绩效的评估与优化

    项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。
    所谓绩效评估，又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
    绩效审计（三E审计）是经济审计、效率审计和效果审计的合称，因为三者的第一个英文字母均为E，故称三E审计。它是指由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其管理、提高效益的一种独立性的监督活动。绩效审计按审计时间分类可以分为事前绩效审计、事中绩效审计和事后绩效审计。
    事前绩效审计包括计划、预算、建设项目的可行性研究、成本预测等在内容。通过事前审计可以防患于未然，对于计划、预算以及投资项目实施可能出现的问题和不利因素，能在事前及时纠正和剔除，避免因预测不准或计划不周而造成经济损失或效益不高；事中审计是把项目实施情况与实施前的预测、预算、计划和标准等进行分析比较，从中找出差距和存在的问题，及时采取有效措施加以纠正，并根据实际情况的变化，调整和修改计划、预算，使之更加符合客观实际，更加合理。它是一种动态审计；事后审计是一种总结性审计，主要是对以完成的活动的经济效益、效果、效率进行分析与评价，找出问题的原因，发掘进一步提高的途径。
    从两者的工作内容来看，笔者认为两者是统一的。绩效评估以授权或委托的形式让独立的机构或个人来进行就是绩效审计。所以，项目或企业的绩效自评估可以授权内部审计人员进行，外部评估可以由政府审计部门或由中介机构进行。绩效评估通常有以下几个方面的用途：衡量产品和服务；管理产品和服务；保证会计的可计量性；进行预算决策；优化绩效。
    1、实施标准。
    绩效评估是按照一定的评价标准来衡量、考核、评价评估对象的绩效水平的。一般绩效评估的标准包括两个层次：一是量化标准，主要包括：经济指标与技术指标。经济指标的比较标准可以是历史最好水平、现实水平或本地区或其他地区最好水平；技术指标的标准包括国内标准与国际标准两大类；二是指导性标准，主要是国家法律、法规、各项相关政策与原则。两者要结合使用。尽管评估对象之间的区别使得评价标准不能完全统一，但政府部门应该制定信息化评估规则、发布评估标准、执行委托任务、监督评估质量等，以保证绩效评估工作的健康发展。
    2、绩效评估的实施主体
    从实施主体来看，可以分为三类：（1）政府评估。主要是政府对电子政务及国有企业的信息化进行的绩效评估。一般由政府委托专门的机构进行，如政府审计部门。（2）企业或项目内部评估。一般由企业自己组织人员进行信息化绩效评估工作。（3）中介机构进行的绩效评估。中介机构参与信息化绩效评价工作，可以使监管部门把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上，而且因为社会中介机构有丰富的专业经验，可以提高评价工作效率、质量和公正性。在国外，聘请民间审计执行对绩效的评价
    ，也是一种普遍的作法。中介机构可以将企业绩效评价工作与会计报表审计、管理咨询等业务结合起来，进一步开拓自己的业务，更好地服务于社会。
    3、绩效评估的实施过程
    第一，确定绩效评估项目。绩效评估项目的来源主要有：政府机关下达的任务；各组织内部自行确定；接受委托确定的。
    第二，组织评估队伍。评估队伍一般要包括财会人员、管理人员、信息技术人员等。
    第三，收集审核被评价单位数据资料，进行定量评价，并参与定性评价，遵循规定的指标、权数、标准及方法，进行定量指标的计算和打分。
    第四，归纳、分析，撰写评价报告。
    信息化绩效评估在全世界范围来看，都是一个新鲜事物，大家都在探索。
    4、基于绩效评估的绩效优化
    在当今复杂多变的环境下，绩效优化成为一个日益突出的现实难题。对信息技术（IT）投资回报（ROI）的研究在国外可以追溯到八十年中期。20世纪60-80年代期间，人们对IT一直寄予很高的期望，有一个非常朴素的观点：新的IT技术将会降低企业的交易成本、提高产品质量和客户的满意程度，从而提高企业的盈利水平，从宏观统计水平上看，IT将会提高劳动生产率。但是，某些公司经理注意到，对计算机的大量投资似乎没有转化为生产率的提高，同时，一些经济学家也注意到，政府公布的劳动生产率统计数据也没有稳定增长的迹象。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索罗（1987）将这种现象总结为：“除生产率统计之外，你可以到处看到计算机”。这个说法后来被称为“IT生产率悖论”。在1990年以前，许多著名学者的研究结论都是：IT和投资回报之间不存在相关关系，甚至认为美国70年代-80年代中期劳动生产率的下降是服务部门对IT过量投资的结果。
    绩效优化是由绩效指标驱动的一个过程。这些指标主要根据组织业务运行和过程的复杂性、战略性的IT解决方案、IT实施的主要战略目标等进行定义。优化指的是改善信息系统生产力的过程，使其不需要追加对IT基础设施的投资而提高水平。基于绩效评估的绩效优化大致有以下几个阶段：
    （1）建立和更新绩效量度；
    （2）建立绩效责任制；
    （3）搜集和分析绩效数据；
    （4）报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。
    在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：
    （1）度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。
    （2）滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后差异，例如上述的Intel定单处理案例。
    （3）重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发生变化，只是在获取方式上发生改变。
    （4）管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
    项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。有效的绩效管理系统需要有领导机制、总体框架、有效的内外部沟通、结果的可计量性、决策者的智慧。