项目管理在R&D中应用的问题及对策

    【摘要】本文在简要回顾了项目管理产生与发展的基础上 ,对信息化研发项目和产品研发项目方面的项目管理的应用及其存在的问题进行了研讨 ,进一步论证了现代项目管理理论在RD中应用的必要性和可能性。我国需要对科研项目负责人进行项目管理理论与方法的培训 ,以便能通过科学的管理手段来进行科研项目管理 ,提高RD效率
    【作者单位】 中国科学院研究生院 中国科学院研究生院
    【关键词】项目管理 科研开发 培训
    
    项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。它起源于网络计划技术,而网络计划技术的发展雏形有两种:1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM(关键路径法)进行计划编排;其次,美国海军研制北极星导弹时,采用BuzzAllen提出PERT(计划评审法)技术。随着这两种网络计划技术逐渐在科研、工商、体育、军事以及政府活动等领域得到广泛应用,结合管理思想和方法的发展,网络计划技术与管理逐步融合,项目管理应运而生。在实践应用中,管理学科的一些新的研究成果(如冲突管理,风险管理,沟通管理等理念)不断充实到项目管理中,到80年代后期项目管理的发展出现了两大分支;一是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理资格认证体系。其专业资格认证基准的主要内容涉及项目管理知识与经验的42个要素,它包括项目开发与评估、项目时间进度、项目质量、项目风险以及项目合同等,它偏重于对项目经理实践经验的评估。另一分支是美国项目管理协会(PMI)于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK,其内容涉及九大知识体系:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理以及集成管理,其过程涉及5个步骤,立项、计划、执行、控制、收尾,基于PMBOK的文件已被世界项目管理界看作全球标准,国际标准化组织ISO以该文件框架,制定了ISO10006标准。
    国内从60年代中期开始,在著名数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下开始在全国各地试点应用网络计划技术,那时是根据“统筹兼顾,全面安排”的指导思想来应用的,所以称为“统筹方法”。网络计划技术从此在国内各个领域推广开来。在网络计划技术应用的早期,存在着同样的问题:只把网络计划技术单纯的看成管理项目中在计划阶段的一个核心技术。进入90年代,随着IT行业的蓬勃发展,一些著名企业像联想、希望等集团开始使用先进的项目管理软件从事项目管理。当前,我国也已开始引进PMP和IPMP两种项目管理体系。
    1 项目管理在我国R&D中的应用与存在的问题
    项目一般都是一次性任务,它具有独特的性质:目标特定、满足特定的需求、发生的时间、地点、内部环境和外部环境不同。R&D课题基本都具备项目的特征。常见的R&D项目有:信息化研发,新产品R&D,基础研究等。
    1.1 信息化项目管理
    信息化项目管理一般包括项目的开发阶段,项目在企业实施阶段的应用。尤其在开发阶段,项目管理得到了广泛的应用,例如企业的ERP项目开发,MIS系统的开发以及电子商务项目开发等。按照IPMA的划分,信息化项目属大型的项目,它具有以下特点:
    (1)信息化项目都是复合的系统项目,几乎每一级任务中都包含子项目。
    (2)信息化项目的范围广,技术含量高,相应的管理风险和出问题的可能性都很大。例如ERP项目,从管理的范围来看,ERP系统涵盖了财务管理、营销管理、人力资源管理、生产运作管理、质量管理、库存管理等模式。各模块的开发设计以及模块之间的衔接的技术要求都很高,因此管理的难度增加,风险和问题也就容易出现。这就要用到项目管理中的集成管理、风险管理、沟通管理等多种管理工具来解决。
    (3)在资源既定的情况下,约束限制条件较多。原因在于信息化项目的具体实施不仅要考虑单个项目进度的资源约束,还要注意从系统的角度合理配置资源,这就要用到冲突管理、时间管理、成本管理等项目工具。
    对企业而言,信息化项目是一个风险性很高的投资。国外的研究反复表明,系统项目有30%~45%在完成之前就已失败。在所有的系统项目中,一半的项目都超出预算和进度200%或更多,而且大多数是企业的关键项目。统计显示,我国至今在信息化项目上的投资逾80亿人民币,但成功的项目只占10%~20%,以此可看出还有很多问题。这些问题体现在:
    (1)从信息化项目发展的角度看,还处于摸索经验阶段,还没有完全按照项目管理体系的要求标准来实施,只是在系统开发的各个阶段包含了一定的项目管理思想和方法。
    (2)多数的项目利用了其他管理方法管理信息化项目。信息化系统的工期都较长,在此期间,技术进步可能会影响项目,业务的需求也可能变动,因此信息化项目必须整合现有的系统技术业务流程。这些特点与在建筑工程、产品R&D项目或其他较普遍的项目中所遇到的问题是不一样的。
    (3)由于受传统项目管理思想的影响,信息化项目各子系统的管理是独立的,缺乏系统的考虑甚至忽视了项目之间的相互依赖,以至于在时间、人力资源、技术方面发生冲突并最终影响项目的进度。
    1.2 产品R&D项目管理
    产品的研究与开发是企业投资的重要内容,也是企业核心竞争力的源泉和持续发展的动力。今年来世界各国都加大了对研发的投入,发达国家的高新技术产业中研发费用占到销售总额的5%~15%。随着我国经济的发展,一些高新技术企业今年来也纷纷加大了对产品R&D的投入,但与高投入形成对比的是产品R&D的投资成功率却较低,原因之一是相对滞后的R&D投资管理方法不能适应高新技术企业R&D的迅猛发展。
    随着企业生产运作管理的发展,新的生产方式不断引入,在产品研发中并行工程也得到推广。并行工程的应用克服了传统产品研发中只有设计人员参与,研发周期长,风险程度大的缺点。它使得与产品周期有关的不同领域技术人员全面参与和协同工作,实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成,实现技术、资源、过程在设计中的集成。同时,产品设计过程中各活动并行交叉进行,需要考虑所有的相关因素,这些并行工程的主要思想决定了应用项目管理理论的必要性。项目管理方法与技术的系统应用将有助于增强风险投资活动各阶段的系统管理,减少经营活动的不确定性,提高研发项目的经济效益。
    2 R&D管理与项目管理的关系与对策
    R&D项目的时间进程可分为三个阶段:初始论证、研发以及研发后阶段。初始论证阶段为正式进行投入开发之前的项目可行性分析与获得批准,主要从技术和经济两方面进行可行性分析,并力求获得管理层的同意。它对应与项目管理周期中的范围确定,管理的内容包括初始决策和风险管理,可使用项目综述(Project Overview Statement POS)完成。研发阶段:从正式开发投入到研发成果的完成。研发阶段是产品R&D的关键过程。按投资和资金投入又可分为不同阶段并具有不同的技术要求,项目管理周期中的项目计划,启动项目以及项目监控可用在此阶段。同时风险控制和阶段性成果的评估也要同时进行。研发后阶段:从成果完成到产品试制到商业化生产推销。它对应于项目周期中的收尾阶段,主要工作有整理项目文档和问题经验教训为下一个项目做准备。
    项目管理理论在研发项目中的应用是最近几年提出的,实践中传统的研发项目在各阶段已包括一定的项目管理思想和方法,项目管理理论中的风险管理技术是项目管理中不可缺少的支撑工具,正好适应研发项目的核心需要:风险管理和目标管理。而且风险管理作为一种主动控制的手段主要围绕项目的三大目标:成本、质量以及工期进行控制。这种自动控制与传统的偏差—纠偏—再偏差—再纠偏的被动方式截然不同,风险管理对目标的主动控制体现在通过辩识风险因素并加以分析事先采取处理措施进行主动控制以达到降低风险水平的目的。
    R&D项目中风险管理贯穿了项目的各个阶段,但在实践过程中对风险管理意识不够重视和项目管理的弱化是使R&D管理投资效益不佳的重要原因。风险管理作为项目管理的重要组成在R&D管理中具有十分突出的地位,主要体现在两个方面:(1)风险管理是研发中其他管理的前提和基础,它既是研发项目的出发点,又是研发投资管理的归宿。企业对风险的态度决定了可行性分析的客观性和科学性并最终决定研发的结果。同时贯穿研发全过程的特点也决定了风险管理实施的好坏,直接关系到其他项目工具的使用以及企业管理水平和效益的高低。(2)其他管理的有效性对风险管理能够产生实质性的影响,原因在于风险管理的实施也需要其它工具的支持,只有成功的项目管理才能以高效率降低成本,缩短时间从而降低水平。
    研发投资活动中开展项目管理的实质在于通过引入科学的项目管理方式,以风险管理为核心以提高效率为目标,以系统项目管理为手段,以项目团队为基础,以合同管理为保障,形成完善的投资管理体系促进效益的提高和风险的降低。
    3 小结
    科研开发(R&D)过程是一系列创新活动,它受社会环境和经济环境的影响很大,具有高风险性及不确定性。传统R&D项目实施是基于技术的,是对项目历史数据的管理,是一种记录式的事后控制管理,这也是我们在R&D方面投资失败的主要原因之一。从项目管理的特点可以看出它强劲的发展竞争优势。在实践中,项目管理已成为21世纪最具竞争力的职业,随之而来的是项目经理的职业化。而我国对高级R&D人才—研究生的培养上,没有设立项目管理课程,而且甚至国家级重大科研课题(863、973)的项目负责人也很少有项目管理的知识背景,而且也只有部分采用了现代项目管理的理念和方法进行管理。因此,在R&D方面,不仅仅是需要进行项目管理师的培养,更重要的是对已经作为R&D课题负责人进行短期的现代项目管理知识和手段(项目管理软件)的培训,提高科研管理水平与能力,达到最终提高R&D投入产出率的目的。