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会员注册| 【内容提要】 | 从动态能力视角出发，认为动态能力理论可以解释“在位者诅咒”这一现象及其内在作用机制。选择通信行业巨头诺基亚为样本，以动态能力的两个维度，即外部资源获取和资源释放来考察其发展历程，认为诺基亚在其辉煌的经营历程中形成了刚性和路径依赖，难以改变资源基础从而缺乏动态能力，进而在技术范式转变期的通信行业中逐渐失去竞争优势。 |
0引言
当前，科学飞速发展、技术快速变革、技术资源全球化配置和技术融合使技术动态性越来越强，同一时期内截然不同的技术范式亦可相互争锋。在位企业和新进入企业、大型企业和中小企业都在为引领下一代技术发展的潮流和抢占市场制高点而激烈竞争。对于在位企业或大型企业而言，产业技术范式变革能够推动企业已有资源基础和技术基础发生根本性的转变，是其更新核心能力、重构竞争优势以及维持自身长期快速发展的有利武器。然而，已有研究表明，在产业不连续技术变革的冲击下，在位企业由于感知激励不足、组织过滤、组织惯性等的制约[1-2]，通常难以有效应对并导致企业的衰退甚至失败[3-5]。这种现象被学术界形象地称为“在位者的诅咒”[2]。
在不连续技术变革情境下，在位企业为何面临“诅咒”？针对该问题，学术界和企业管理实践领域展开了深入的研究和激烈的讨论，在创新搜索视角和战略导向及客户导向视角等方面均取得了有益的发现[6-9]。本文从动态能力的视角对该问题进行进一步探讨，因为动态能力是企业在快速变革环境下构建、整合和重构内外部资源与技能的能力10-11]，能够使企业有效应对高度复杂和模糊性的任务[12-16]，为企业动态环境下的生存和发展提供了非常有效的分析视角。然而，当前学术界关于动态能力的概念界定和理论内核尚未达成共识[17]，在维度划分和测量方法方面也存在严重分歧。
基于此，本文采用案例研究的方法，从动态能力的视角解释诺基亚1999-2012年间由繁荣到衰落的发展历程，试图揭示大型在位企业在技术范式转变期的组织行为及其后果，从而为“在位者的诅咒”提供新见解。本文的理论贡献在于：第一，采用案例研究的方法，从外部资源获取和资源释放两个方面对动态能力的构成维度进行“厚实的描述”，深化学术界对技术范式转变期复杂的组织适应性行为的理解；第二，桥接动态能力理论和组织适应性理论，在环境快速变革情境下，组织适应性行为具有偶然性、随机性和探索性的特征，本文将深入探究二者之间的内在逻辑关系。
1文献综述
动态能力是指在快速变革的环境下，企业整合、构建和重新配置内、外组织技能、资源和职能的能力，它反映了组织在给定的路径依赖和市场位势条件下实现新的和创新性的竞争优势的形式[10-11，18-19]。其本质特征是企业为适应环境的动态变化，扩展、修改、变革和/或创造组织常规能力的一种高阶能力[17，20-22]，决定着企业常规能力的变化速度[21，23-25]。自2000年Eisenhardt和Martin提出动态能力是一系列具体的、可识别的战略和组织过程以来，学者们遵循该条理论脉络提出了动态能力的各种具体形式，例如，产品开发、联盟、战略决策制定、研发和营销、新产品与新流程开发能力[12，26-32]、与外部新技术或服务提供者建立联盟[30，33]、收购新的技术企业、高水平的人力资本等[30]。本文基于Danneels和Erwin把动态能力分为杠杆化现有资源、创造新资源、获取外部资源以及释放资源这四个分析维度的观点，并聚焦于获取外部资源以及资源释放这两个维度。
获取外部资源是指企业通过战略联盟或者并购等方式获取其他组织资源的所有权或使用权的行为[26，34-35]；资源释放指的是组织对现有的资产进行处置，尽管在短期内该资源仍具有一定的生产能力[36]。在激烈竞争甚至“超竞争”环境下，企业的竞争优势被迅速地创造、侵蚀或破坏，获取和维持变得越来越困难，这就要求企业必须不断地更新自身的资源基础和构建新的能力以快速适应不断变化的市场规则。获取外部资源和释放现有资源是企业快速更新自身资源基础的两种主要手段：一方面，为了获得持续的发展，企业必须不断且快速地获取具有发展潜质的新资源；另一方面，为了保持高度的探索性，企业必须摆脱对现有资产的承诺[28，37-38]。
2研究方法
2.1方法选择
本文采用案例研究的方法，主要基于三点原因：第一，目前，关于动态能力的理论研究仍处于探索阶段，如概念界定和理论内核尚未达成共识[17]，构成维度和测量方式尚未统一；第二，企业成长及其适应性和组织行为的复杂性，特别是在技术范式转变期，外部技术环境和市场环境高度动态变化的情境下，已有理论不足以对其进行有效的解释；第三，企业成长发展的过程性，即案例企业从繁荣到衰落经历了较长的时间，是一个典型的纵向时间序列分析，针对该问题已有的统计分析方法不能进行翔实地解答。因此，选择用案例研究的方法对该问题进行“厚实的描述”。
2.2行业选择
本文选择移动通信高技术产业进行研究，主要基于以下两点原因：
第一，行业技术变革和技术发展迅速，目前正处于技术范式转变期。移动通信行业在短时间内经历了1G、2G、3G主导技术范式之后，正处在3G系统深化和完善即从3G向4G技术范式转变的历史时期。该时期，行业内存在着不同层次的激烈竞争：首先，3G、4G等主导技术范式之间存在着激烈竞争；其次，每一代技术范式内不同的技术标准之间也存在激烈的竞争(如CDMA、WCDMA、TD-CDMA和WiMAX等)；此外，在手机终端操作系统领域，苹果ioS系统、谷歌Android系统、诺基亚塞班系统以及微软Windows phone系统等之间也存在激烈竞争；最后，在手机终端产品上，非智能手机、智能手机、平板电脑等之间的竞争也异常激烈。移动通信行业技术快速变化且竞争激烈的环境为本文研究问题提供了一个非常合适的产业情境。
第二，移动通信市场需求发展迅猛，且需求结构呈现多层次和多样化特征。首先，世界各国经济发展水平的差异性决定了人们在移动通信的消费需求上有很大的差别，例如在美国、日本和欧洲等发达国家，人们更倾向于使用苹果等技术性能更高的高端产品，而在中国、俄罗斯和巴西等新兴经济国家，人们则更倾向于使用诺基亚等经济实用的中低端产品；其次，不同国家的不同消费者群体具有不同的消费偏好，对移动通信终端和服务有着多样化的需求，例如，年轻的消费者更倾向于外表时尚、技术先进、功能多样的产品，而年长的消费者则倾向于外观低调但更加实用的产品。需求结构的多层次性和多样化特征也是造成移动通信市场多种技术范式和主导技术共存且相互之间激烈竞争的根本原因之一。
2.3企业选择
本文选择移动通信行业巨头诺基亚作为研究对象，主要基于以下两点原因：
第一，诺基亚发展历史悠久，数据可获取性强。诺基亚成立于1865年，至今已有近150年的发展历史。诺基亚集团由Nokia Ab木浆工厂、芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂三家公司于1967年合并后正式成立，距今也有近50年的发展历史。诺基亚的前身与通信行业并无关联，但诺基亚在移动通信行业算得上元老级企业，它经历了通信行业不同的主导技术范式。自1960年建立第一个电子部门，诺基亚开始涉足移动通信领域，并在1992年后专攻通信业务，开始了其辉煌的发展历程。1994年，诺基亚在纽约证券交易所上市，由于发展状况较好，得到了社会各界的广泛关注，为本文的研究积累了大量的数据资料：首先，媒体对诺基亚高度关注，公司所发生的事件都能得到及时的报道；其次，鉴于诺基亚在通信行业的市场地位及其快速成长状况，许多学者都将其作为研究对象。因此，媒体报道、研究文献、数据库、公司网站以及中介机构等都为本文研究提供了大量可用和可靠的数据。
第二，诺基亚发展历程跌宕起伏，数据多样化程度高。诺基亚从1992年濒临倒闭到2007年的辉煌，再到如今的衰落，其发展历程可谓跌宕起伏。1960年，诺基亚第一个电子部门建立，当时公司并没有特别重视通信市场，1992年之前通信业务都并非公司的主要收入来源。1992年，疯狂的全球化并购活动使诺基亚陷于一片混乱之中，面临着倒闭的威胁，直至公司CEO奥利拉果断地转让了公司的传统业务并将资金投入到通信行业才挽救了诺基亚，进而使其成为世界领先的移动电话生产商。目前，面临新技术范式的冲击，诺基亚再次站到了发展历程中的十字路口，公司面临着衰落的严重威胁。从接近倒闭到辉煌再到衰落，诺基亚跌宕起伏的经营历程为本文研究提供了一个非常合适的案例样本。
2.4数据收集
本文采用收集二手数据的方法来获取相关的数据，具体包括以下几种途径：
诺基亚官网及媒体报道：主要搜集诺基亚外部资源获取和内部资源释放等相关事件的具体内容，近年的高管人事变动状况及重大决策信息以及诺基亚集团自1999年以来的财务数据。
研究报告、CNKI数据库：主要搜集包括诺基亚集团成长和发展的相关文献，通信行业的发展历程和竞争现状。
搜索引擎、证券交易平台：主要搜集诺基亚集团的发展历程、企业市场份额、行业排名以及股市等信息。
3案例发现
3.1诺基亚发展历程
诺基亚在近150年的发展历程中，主要经历了五个阶段：第一阶段是资本原始积累期(1865-1959)，此时的诺基亚主要从事木浆、橡胶等传统行业的经营；第二阶段是通信业务萌芽期(1960-1981)，代表事件是1960年诺基亚电子部门的成立；第三阶段是业务转型期(1982-1991)，这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门也涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视机等，代表事件是1982年诺基亚研发出第一台NMT450移动电话Senator；第四阶段是通信业务快速发展期(1992-2007)，代表事件是1992年诺基亚CEO奥利拉做出专注于电信业而逐渐释放公司传统业务的决定，1996年开始诺基亚成为世界上最大的手机制造商并且连续15年稳坐通信行业第一把交椅；第五阶段是衰落期(2008年至今)，典型特征是2007年诺基亚的全球销售额和运营利润达到顶点并于2008年开始急速下滑，其全球市场份额也于2011年被三星超越。
3.2诺基亚当前困境
近年来，在移动通信系统快速更新换代、传统非智能手机向智能手机转变等强劲冲击下，诺基亚迅速衰落，其生存和发展陷入了困境。
诺基亚自1996年开始成为世界上最大的手机制造商，并在随后15年时间内稳坐通信行业第一把交椅。然而，从2008年开始，诺基亚在行业内的主导地位逐渐被打破，其市场份额于2011年被三星所超越。据IDC数据统计，2012年三星第一季度全球手机市场的份额为23.5%，出货量为9380万部，诺基亚全球手机市场份额为20.8%(同比下降23.8%)，出货量为8270万部。针对诺基亚赖以自豪的智能手机，2010年以前其市场绝对领导地位也逐渐发生动摇，面临苹果、三星等新型智能手机的冲击，其市场份额也急剧下降：2010年诺基亚智能手机全球市场份额为33%，而2011年已经降至14%，远低于苹果和三星智能手机的全球市场份额。另外，诺基亚智能手机在其母国芬兰市场上的受欢迎程度也迅速下降，其市场份额由2010年的76%降至2011年的31%。
与市场份额方面的变化一致，在财务指标方面，诺基亚从1999-2007年间，无论全球销售额还是运营利润，都处于快速而稳定的发展阶段，并于2007年达到最高峰，当年销售额为510.58亿欧元，运营利润为79.85亿欧元(见图1)。从2008年开始，诺基亚的经营状况开始陡转直下，其全球销售额和运营利润一直呈快速下降趋势，2012年第一季度诺基亚的运营利润甚至达到了入不敷出的地步(见图2)。自2008年以后，诺基亚股票陆续从伦敦、法兰克福、巴黎以及斯德哥尔摩证券交易市场摘牌退市。2012年4月11日，因连续出现巨额亏损，诺基亚股票价格暴跌17%，市值一天内缩水50亿美元，退回到1997年的水平。
图1诺基亚1999-2011年销售额及运营利润
3.3动态能力视角
根据数据的可获取性，本文主要分析诺基亚1999-2012年间的外部资源获取与资源释放情况，以此探索大型企业由盛转衰的内在机制，剖析技术范式转变期“在位者的诅咒”现象。
图2诺基亚2007-2012年各季度销售额及运营利润
3.3.1外部资源获取
并购和战略联盟是学术界公认的两种外部资源获取的主要途径[26，34-35]。一般来说，根据主并企业和被并企业之间技术领域是否相同可以将其分为领域内并购/联盟和跨领域并购/联盟。
通过对诺基亚1999-2012年间并购事件的数据分析可知(见图3)，在2008年以前，诺基亚实施了大量的领域内并购活动，对诺基亚当时业务能力和服务效率的提升起到了关键作用。例如，1999年，诺基亚通过并购Diamond Lane Communications，“使目前远程通信网络的网络接入速度从56千比特/秒加快了125倍，从而促进诺基亚远程通信网络的基础设施建设”。2001年，诺基亚通过与F5 Networks Inc的战略联盟，“即刻增强了其目前已处市场领先地位的互联网安全设备组合”。2003年，诺基亚通过并购Sega. com Inc，“进一步增强了N-Gage游戏甲板的在线游戏和服务，并将Sega. com的领先多玩家技术整合到诺基亚N-Gage中”。2006年，诺基亚又通过并购Twango，“强化了图片、视频等类型的多媒体，使用户拥有更全面的多媒体体验”。
2008年以后，诺基亚也进行了较多的领域内并购活动。例如，2008年，诺基亚通过并购综合数字地图信息提供商Navteq，“将会增加互联网服务的时间、地点及人物情境因素，并重新定义人们的互联网以及互联体验”。同年，诺基亚并购塞班公司，取得该公司全部股权。2009年，诺基亚通过并购Cellity“以增强手机社会网络方面的功能”。2010年，诺基亚通过并购MetaCarta“用以强化本地搜索和定位功能”。2011年，诺基亚与微软结成战略联盟，双方在智能手机领域进行了深度合作。
在领域外资源的获取方面，2008年之前，诺基亚通过并购获取的前沿性或者新兴技术并不多。而2008年以后，诺基亚也只获得了两项新兴技术，也就是2008年获取的网络社会服务技术以及2010年获取的定位搜索技术。但这两项技术仅仅是移动网络时代必不可少的技术，并没有凸显出诺基亚特有的价值。
由此可以发现，在当前通信行业的技术范式转变期，诺基亚并不能及时地通过并购获取外部新资源以适应技术发展趋势。2007年，Iphone和Andriod的面世预示着手机互联网操作系统时代的到来，在这种新技术的冲击下，诺基亚仍旧继续并购传统手机领域的资源，比如塞班公司，其业务结构和业务领域并没有大的调整，最终使诺基亚由于新资源的欠缺而不能适应新的市场需求。
2009年以来，诺基亚意识到了问题所在。比如，2009年诺基亚与全球最大的电脑芯片制造商英特尔公司结成战略联盟，两家公司合作的目的是开发超越智能手机、笔记本电脑和上网本的新移动平台以及一种新的采用Linux软件的移动电脑操作系统。又如，2011年诺基亚释放塞班操作系统平台。但是，为时已晚。
图31991-2012年诺基亚外部资源获取事件
3.3.2资源释放
资源释放能够使企业将有限的资源及时释放出来，将其投入于更具发展潜力的业务领域，是企业摆脱路径依赖和创造新路径的关键。诺基亚在其发展历程中有过较多的资源释放事件。从1999年至今官网上有记载的资源释放事件共有17起(见图4)，其中，1999-2007年这9年内共发生资源释放事件8起，资源释放频率不高，而2008年至今这4年多的时间里共发生资源释放事件9起，资源释放的频率相对较高。
在2008年以前，诺基亚的发展较好，通信行业的环境动荡性也相对较低，该阶段内公司的资源释放事件如：2000年，诺基亚将匈牙利的自主品牌显示器制造单位出售给优派公司；2001年，诺基亚网络部为了聚焦于宽带系统部分而卖掉了窄带系统的产品；2005年，诺基亚将专业移动无线电业务出售给EADS。而2008年以后，受环境动荡性加剧及企业业绩下滑的影响，诺基亚的资源释放频率相对较高，该阶段内公司的资源释放事件如：2008年，诺基亚将适应性软件研发部出售给Sasken通信技术有限公司；2009年，诺基亚为了逐渐摆脱过时的资源将塞班系统外包给埃森哲；2010年，诺基亚将无线调制解调器业务出售给了Renesas电子公司。
企业必须释放特定的资源以保证战略方向的正确性。众所周知，在当下的技术范式转变期阻碍诺基亚发展的“特定资源”为“塞班系统”。塞班公司成立于1998年，是由诺基亚、爱立信、摩托罗拉和Psion共同出资组建。之后，塞班推出了经典的塞班OS系列操作系统，2007年之前在手机市场一直稳占优势。2007年以后随着iphone、Android等新技术范式的面世，对新兴技术支持欠佳的塞班市场份额日益萎缩。2009-2010年期间，LG、爱立信等各大厂商纷纷退出塞班平台转向安卓领域，塞班仅剩诺基亚一家支持。诺基亚不愿意放弃塞班的原因有三点：第一，诺基亚已经对塞班投入了巨大资源；第二，原有客户不愿从原有系统转换到新的系统；第三，当前的塞班系统仍具有一定的市场价值(盈利能力)。2011年6月22日，诺基亚将塞班承包给埃森哲，2011年12月21日诺基亚放弃塞班品牌。由于资源的释放效应存在一定的滞后性，因此公司必须在环境发生明显转变之前就做出及时的资源释放行为，而诺基亚是于2008年企业业绩开始下滑之后才开始密集的资源释放行为，“塞班系统”更是拖到了2011年，此拖沓行为给诺基亚造成了致命性的影响。
4结论
本文从动态能力的视角，以诺基亚1999-2012年间由盛而衰的发展历程为分析对象，得到了两个重要结论：第一，动态环境下，企业为了获取发展，必须不断快速地获取外部新资源，具体方式包括并购和战略联盟。根据路径依赖理论和创新搜索理论，领域内并购/联盟通常加强企业的路径依赖程度，而跨领域并购/联盟则能够使企业取得路径突破甚至创造新的路径。诺基亚在新资源的获取和整合上存在一定不足，造成了企业的路径依赖、能力刚性以及组织惯性，使企业看不到其他领域的新技术和新机会。这也是诺基亚在技术范式转变期衰落的决定性因素；第二，在资源有限的情况下，企业必须及时将资源释放出来，投入到更具发展潜力的领域。诺基亚在资源释放上最大的失败就是对塞班系统的依赖。据说谷歌在推出安卓系统初期，曾经找过诺基亚，但诺基亚沉浸在塞班的巨大成功中，没能慧眼识珠。虽然诺基亚最终放弃了塞班系统，但对塞班的路径依赖使得诺基亚错过了资源释放的最佳时机，以至于陷入了如今的困境。
总而言之，当前的激烈竞争甚至超竞争环境使企业竞争优势的获取和维持越来越困难，“在位者”要想立于不败之地，必须不断更新自身的资源基础，培育动态能力以更新核心能力、重构竞争优势，进而维持自身长期快速的发展。鉴于此，本文基于动态能力视角，结合诺基亚的案例研究得出两个重要启示：第一，企业必须关注技术范式的变化趋势，强化并购和战略联盟，以不断获取新技术。技术范式转变期是间歇性的历史阶段，是相对稳定期之间的过渡，企业必须在相对稳定期就关注领域内外资源的平衡，保持充分的活力以应对技术范式转变期的挑战；第二，企业必须构筑强大的资源释放能力，从而保证从以往的投资中及时地撤离出来。这就要求在位企业以理性为基础，杜绝沉没成本的影响，保持高度的探索性和灵活性。
图41999-2012年诺基亚资源释放事件
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E, Gooderham P N. Dynamic capabilities as antecedents of the scope of related diversification: The case of small firm accountancy practices[J]. Strategic Management Journal, 2008, 29(8): 841-857.