王永庆：制胜管理的“诀窍组合”

    什么是企业的核心竞争力?我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题，他的观点我很认同：企业的核心竞争力就是企业一连串的“knowhow”(诀窍)集合。企业管理的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上，是别人夺不走的优势。我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习，以下，我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。
    管理结构：双层设计
    台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。
    况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。
    第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
    为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。
    大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗?
    我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。
    有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
    我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。
    
    

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