企业升级面临的三个“是什么”

    
    成为行业的第一，这不是战略。怎么样能够成为第一才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
    第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
    三个“是什么”之间的关系
    首先，这三个“是什么”之间的关系是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
    企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切。我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。
    有了互联网思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
    战略再往下，就到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证互联网思维和宗旨。
    其次，这三个“是什么”和海尔的“三化”战略也是对应关系。
    企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。
    互联网思维与生态圈
    互联网思维和传统思维最大的不同，一是零距离，二是网络化。
    互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。这就像德鲁克所说，互联网消除了距离，这是它最大的影响。
    零距离给企业带来了什么？其实就是网络化。网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。
    过去企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。现在，用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。
    现在不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步推下去，没办法直接对着市场。但是现在我把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。
    生态圈还有一个特点，就是开放。过去企业内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。
    互联网宗旨与用户体验
    在传统时代，用户被动接受产品，企业可以通过广告让用户来接受产品。现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
    每个企业必须非常明确企业的宗旨，这个是很重要的。过去很多企业说，我的宗旨就是要赚钱，但其实这种观点即使在传统企业时代也是不对的。德鲁克曾经说，企业的宗旨不是赚钱，企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。以前企业的宗旨是创造顾客，现在就是让用户全流程参与。
    海尔怎样进行这方面的探索呢？我们做的就是内圈和外圈融合的自演进。
    所谓内圈，就是原来的组织变成一个并联的生态圈。原来的组织全都要打破，全都变成并联的。外圈就是用户的全流程最佳体验，这个全流程体验不仅包括了从设计一直到最后的过程，而且包括了对这个产品的不满再转化为下一个产品，周而复始不断升级的过程。美国人查克·马丁写了一本书叫《决胜移动终端》，说的是消费者拥有指尖上的权利。现在是移动互联网时代，和基于PC的互联网不一样，马丁说消费者“不是去购物，而是在购物”。企业就要想办法让消费者得到最好的体验。
    员工的互联网价值
    过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。
    上世纪80年代全世界都在学日本，因为大家都觉得日本模式非常好，比如日本的团队文化。只要领导说了要怎么做，下属会一点不走样地把它做好。但是现在，日本企业大批地倒下，很重要的原因，我认为就是这种文化完全是执行文化而不是创新文化。
    美国副总统拜登曾说，美国不是创新一个产品，而是创新一个行业。像互联网行业就是美国创起来的，这很值得思考。为什么美国可以创新一个行业呢？很重要的原因就是美国有这种创新的机制、创新的文化。
    诺贝尔奖获得者费尔普斯在《大繁荣》中说，国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度。如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。同样，在海尔，如果没有员工自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。
    结语:均衡即死亡
    凯文·凯利在《失控》这本书里所说的“均衡即死亡”，应该作为每个人的警示句。过去传统时代的企业，追求的就是均衡。古典管理学者、法国人法约尔提出，企业内部管理部门的工作就是部门之间的再平衡。但在互联网时代，外部变化非常非常快，内部均衡了、静止了，就等于死了，等于被时代抛弃。
    如果把互联网时代作为一种混沌状态，这就意味着它一定是动态的，是不均衡的，而且一定是非线性的。那么，怎么去解决均衡即死亡的结？就像凯文·凯利在书里所说的，一定要做生态圈。因此，我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使海尔可以生生不息。
    (节选自张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的讲话，有删节，题目为编者所加。)