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会员注册| 有过20年创业经历的邵明路原本和办学相去甚远。1984年后，他相继创办了数个公司，涉足了房地产、贸易、服务和教育等多个行业。目前他控股的集团总资产在中国大陆的累计投资超过了40亿元。 走上培训办学之路，是邵明路职业生涯的一个意外之举，但似乎也隐含着某种必然。 一个大型的房地产项目完工之后，邵明路把建成的大厦交给一家物业公司来管理。这家公司在香港很有名。一个星期天，他到大厦办事，见到所有公共通道灯火通明，就问经理为什么这样？后来才明白，原来物业管理人员的酬金是按整个大厦总开支的一个比例提取的。如果节约，总开支降了，物业公司的利润也就少了。 这件事之后又发生了几件事，使他最后炒掉了这家物业公司，成立了光华服务产业有限公司。 进入服务行业的同时，邵明路开始搞培训了。原因是邵明路越来越感觉到企业的管理滞后，称职管理人才严重缺乏，同时，他意识到，管理人才的缺乏是整个中国经济发展的一大瓶颈，管理培训业务在中国很有市场。 邵明路开始寻找管理教科书的帮助。此时，“现代管理之父”彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）的管理理论由于简洁、易懂，被邵明路奉为“圣经”。最终，在彼得·德鲁克的直接帮助和指导下，1999年12月，北京光华管理研修中心终于成立。 “帮助一些中小企业主实现从生存型创业者到创新型企业家的转变”，这是邵明路的办学思路。去年下半年，研修中心的创业培训系列课程已经成为国家发展和改革委员会中小企业司“创业辅导师资课程”。 邵明路非常认同德鲁克的观点。德鲁克曾经说，在任何一个国家，决定经济向前发展的并不是财富500强，而是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的普通人。 邵明路也亲身感受到，现实中有一些企业家没有机会接受良好的教育，他们中很多人渴望提升管理水平，提高管理绩效，并希望通过自己的努力推动经济社会的发展。而国内管理教育和培训的现状却很难满足他们的需求。 由此，邵明路把北京光华管理研修中心的使命定位于，“使中国的在职经理人和创业者，能够得到世界上最好的管理知识和工具”。在邵明路看来，中国公司的职业化进程只是初级阶段，在这个阶段里无论是国有公司的决策者、管理者还是民营公司的创业者，都需要完成由积累阶段到科学管理阶段的演变。 也正因为这一现状，创业者和管理者们仍然需要面临管理科学与公司操作的融合历程，这种融合注定是一个漫长和冲突的过程。因此，邵明路和他的培训课程也必然经历冲突的磨炼。但是，邵明路却非常坚定，他说：“教育产品需要经过一段时期才能形成品牌，就好像种樱桃跟种草莓肯定不一样。樱桃有个生长期，种草莓当年就生。我现在种的就是樱桃。所以我决定忍受这个过程。” |
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管理学
邵明路：管理培训如同种樱桃
http://www.newdu.com 2018/3/7 中青报 梁国胜 参加讨论
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