张瑞敏:企业迷茫期应求颠覆 定位理论是作茧自缚

    （原标题：对话张瑞敏： 迷茫的企业 如何转型）
    我的压力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态，届时不管谁来接，都不会出现太大的变动。
    现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的；但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。
    后金融危机时代，中国进入了一个战略迷茫期，低增长成为新常态，新经济花样迭出，经典管理理论不断受到挑战。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代，传统企业却更容易陷入战略迷茫。
    在这样的战略迷茫期，海尔集团CEO张瑞敏是如何思考未来的？谁会成为海尔的新统帅？中小企业在移动互联网时代如何绝地求生？笔者与张瑞敏的一番交流，希望能为处在战略迷茫期的企业提供一点参考。
    颠覆自己以变应变
    李光斗：任正非曾说华为进入“无人区”大家都没了方向感；海尔也曾提出：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。在这样的战略迷茫期，企业如何找到方向，海尔的下一步向何处去？
    张瑞敏：移动互联网时代，为什么会出现战略的迷茫？原因很简单，就是我们所有遵循的经典经济管理理论，被互联网时代颠覆了，而新的体系还没有完善。
    以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低；市场份额余额越大，品牌就越强势；以“我”为中心，我有更多的顾客我就是品牌。而现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的；但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。
    这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了，唯一的办法就是赶快自己颠覆自己、改变自己，即使转变的过程非常痛苦。传统的管理理论归结起来就是两条：第一流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢？我们把一万多名中层去掉了，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，去掉之后，市场就给你协调了，用户就给你协调了。
    定位理论是作茧自缚
    李光斗：美国的定位理论在中国曾风靡一时，西方专家曾建议中国企业要聚焦，比如联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调，海尔应该专注做冰箱，如果业务延伸得太宽泛了，会摊薄品牌的价值。怎么看西方的“定位”理论？
    张瑞敏：理论是灰色的，实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者的心智定位。在互联网时代，这是作茧自缚。
    李光斗：现在80、90后成为消费主流，他们对传统大品牌无感，更关注舶来的、小众的互动型品牌，海尔如何和年轻化的消费者沟通？海尔的品牌年轻化有哪些举措？
    张瑞敏：品牌年轻化非常重要，战略上必须重视，我们要做的就是一个平台，在这个平台上吸引年轻人进来，要让年轻人进来之前“趋之若鹜”，进来之后“不离不弃”。
    例如我们的游戏本“雷神”（海尔孵化的新品牌）是年轻人做起来的，这些人上来之后这个平台就会越办越大，开始做硬件，现在从硬件发展到软件，这和过去的方向不一样了。再如网友对长大后海尔兄弟脑洞大开的解读，可以理解为一种娱乐化传播，新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧，这种互动式的传播，更容易让消费者兴奋，海尔乐见其成。
    海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈，但不会直接做品牌本身，更多地会扮演一个渠道打通者角色。比如海尔的智能冰箱，未来可能就是免费的，硬件免费成为一个渠道，我们会和比如生鲜、食品企业合作，通过智能冰箱购买这些食物，还可以进行管理，冰箱里有什么，哪些要过期了，智能冰箱都会有显示。