创新：寻找隐匿的致胜理念

    你的研究工作是否能够实现伟大的创新？
    如果你已经从事足够长时间的新产品开发，你可能不得不为那些看似不甚鼓舞人心、但测试效果很好的研究理念作出合理辩解。或者，你可能已经发现自己身处尴尬之中，必须使出浑身解数，解释如何将一款测试效果不好的产品转化为巨大的成功。
    不管怎样，研究似乎并未发挥其应有的作用。
    对于具有误导性的研究的分歧，可从《哈佛商业评论》发表的文章《管理你的创新集群》中窥见一斑。如下图所示，《哈佛商业评论》指出，大多数创新活动都出现方向性的错误，令投资回报渐行渐远。人们把大多数注意力都放在基础项目上，而非专注于会产生最大投资回报的突破性和延伸项目。
    出现这种本末倒置情况的原因之一，是因为核心理念在大多数消费者研究方法中得分较高。
    创新研究的三种最坏习惯
    在过去的几年里，我们一直在做大量的工作，以确保我们的研究得到正确应用，使客户不会觉得自己置身于《哈佛商业评论》描述的畸重畸轻的情况之中。我们发现，说到甄别真正伟大的创新时，有三种困扰传统市场研究观念的习惯。
    坏习惯之一：去菁存芜。
    坏习惯之二：过分依赖于某一项得分。
    坏习惯之三：无视营销背景。
    在接下来的篇幅里，我们将逐一审视这些“坏习惯”，并提出我们的建议，使客户能够改掉这些坏习惯，并利用自己的研究，先于竞争对手甄别出真正具有创新性的理念。
    坏习惯之一：去菁存芜
    ■如何改掉这个坏习惯：识别真正的洞察并进行跟踪
    我们先来定义一下什么是洞察。益普索InnoQuest对洞察的定义是：
    揭示出消费者愿望和他们认为目前可用／可获得的东西这二者之间的显著差距，这种差距能够转化为商业机会。
    换句话说，洞察是指消费者想要的东西和他们认为能够得到的东西之间的差距。
    如今，大多数公司在着手创新时都会参与某种形式的洞察生成。如果它们没有这么做，那么它们应该这么做。洞察生成可以采取不同的形式，比如基础研究、定性工具、讨论会、趋势观察和其他正式与非正式的方法等等。令人遗憾的是，要想挑选最佳洞察并在整个创新的过程中使它们保持活力，可以说是一项不折不扣的挑战。
    ■挑选最佳洞察
    尽管一家公司不费吹灰之力就能提出许多洞察，但要选择最佳洞察一以贯之，却并非易事。为了帮助实施这一挑选过程，我们开发出九条针对有价值的洞察的“规则”。我们已将这些规则整合至定量洞察筛选工具之中。我们的规则规定，一项洞察必须具有：
    启迪性：揭示新的或隐秘的消费者愿望。
    未实现性：反映出对未达成的愿望感到紧张。
    重要性：与消费者切实关心的事物相关。
    关联性：是消费者能够直接联想到的事物。
    熟悉性：与日常生活中发生的情况有关。
    频繁性：反映出经常发生的情况。
    可信性：是消费者相信可能有解决办法的事物。
    鼓舞性：有能力改变消费者的心态和行为。
    一致／一贯性：适合的品牌策略。
    一项洞察必须遵守上述所有规则，才能为实现伟大的创新铺平道路。例如，我们思考一项与LED照明有关的洞察：“换灯泡是一种麻烦。我太忙了，没时间应付它。”
    尽管这一洞察似乎具有摄动性、熟悉性、频繁性、可信性、鼓舞性，而且可能具有一致／一贯性，但至于它是否真的具有启迪性(真的是消费者的新愿望？)、未实现性(这个问题是否已为耐用灯泡所解决？)和重要性(消费者真的有那么关心它吗？)，还是存有疑问的。
    ■使洞察保持活力
    一旦你揭示了一项有价值的洞察，接下来就是在整个创新的过程中对洞察进行跟踪。要做到这一点，并没有一个最好的办法，但有些事情是我们能够密切注意的，以便最大限度减小洞察的损耗，如下图所示：
    选择继续研究哪种理念时，不要害怕避开那些与洞察毫不相关的理念—这些理念不太可能引起消费者共鸣。在概念开发的过程中，避免功能短视，让各种功能阻挡真实洞察的发展(比如移动网络运营商经常给4G作广告，而长久以来G都妨碍了惠益的产生)。评价“使其保持真实”这个概念，意味着使你的概念与你在现实传播时所能做的事情保持一致。如果你主要依赖于15秒广告时段或网幅广告，那么请将洞察和惠益置于正中心，并且务必测量总体号召力，同时测量洞察的优势。最重要的是，确保洞察没有迷失在概念之中。当你进入文案或包装开发阶段时，请将你之前的结果与创意简报直接关联起来。我们理解中的最佳实践是，如果创意简报实际上是概念测试交付项的一部分，这可以为坚持不懈的洞察提供最好的机会。
    坏习惯之二：过分依赖某一项得分
    ■如何改掉这个习惯：通过原型剖析来评价创新
    每个人都想使之保持简单，只凭借某一项得分来找出致胜理念。
    问题就在这里：我们过分依赖过于简单的问题，而且使用了错误的方式来审视数据。其实消费者不能直截了当地告诉我们什么是创新性，如此依赖一个指标来努力做到这一点，其实是有百害而无一利。
    为便于说明，我们来分析一下苹果电视和苹果iPad的购买意向(PI)，我们是为了研发而对这个这个指标进行评价的。苹果电视和苹果iPad的最高PI分数几乎是相同的，分别为5%和6%。对于最高两项PI分数也是如此：苹果电视为18%，苹果iPad为19%。尽管如此，苹果电视却遭遇滑铁卢，而苹果iPad则大放异彩。我们发现这种现象在许多领域都出现过：个人阅读器、单人份咖啡机和Netflix在购买意向的测试中表现拙劣，但却在市场上取得了成功，这可能是因为它们的出现还为时尚早，因而不能单从购买意向上的表现来评价一个产品。
    ■甄别致胜理念的更好方法：原型剖析
    甄别哪些创新将在市场上大获成功，最有效的方法是甄别众多指标间的模式。然后，应将这些模式与历史准则或竞争对手进行系统化的比较，以便弄清楚你是否具有真实的创新。
    益普索InnoQuest的Vantis团队专门从事金融服务、耐用品、科技产品和健康产品研究，他们已经甄别出概念中的24种常见模式，并称之为原型。原型的开发基于各种关键绩效指标得分的特定模式。例如，突破性创新具有较低的购买兴趣和可信度，但区分度和喜好度却很高；奢侈性创新具有较低的需求和价值，但喜好度很高(参见表一)。
    如今我们在市场上看到的令人兴奋的创新，许多在像购买意向这样的一般兴趣指标方面表现疲软，但分析消费者的反馈模式后，我们发现成功的迹象无一欠缺：Kindle、从TiVo开始的一系列PVR(个人视频录像机)、iPad、Square、Dyson Ball、Netflix和过去5年间推出的更有效、更具情感号召力的金融服务产品，无一不是这样。
    ■利用原型制定博弈计划
    如果你知道你的创新属于哪一种原型，那么你就能够开始研究最佳的博弈计划，使之取得成功。我们不仅已甄别出24种原型，而且还甄别出与这24种原型相关联的80个商业博弈计划。
    例如，突破性创新的博弈计划如表二所示：
    定价：通常在生产经济效益许可的情况下，要尽可能快地降下来。
    产品：必须是为大众设计的。产品代际管理和产品线管理是关键，要为不断演进的产品线制定一幅路线图。
    推广：利用大众支持推进PR，定位为针对主流消费者。
    经销：大众经销和精英经销。大众经销往往实施较慢，并且从CDI较高的分店开始。销售员/渠道激励很重要，但往往只有精英渠道才承受得起。POS演示很有效。
    坏习惯之三：无视营销背景
    ■如何改掉这个坏习惯：审视市场表现的驱动力
    我们通常需要将对创新的看法扩展至消费者KPI以外。从来没有设计出一项消费者测试，可以或者应该用于根据某一项评价来指导大手笔投资决策。
    当我们着手研究数据库并审视研发结果时，会发现还有些销售潜力以外的事情与良好的市场表现相关联。事实上，这其中有一个完整的SCALE(SCALE由益普索专为金融服务、耐用品、科技用品、健康用品和非快速消费品的创新而开发。而针对快速消费品，我们有一个特定的创新表现框架来甄别成功的驱动力)。
    S：SALES POTENTIAL，销售潜力。
    C：COMMUNICATION，传播。
    A：AUDIENCE，受众。
    L：LONG-TERM，长期性。
    E：EDGE，竞争优势。
    ■利用SCALE预测创新在市场中的表现
    尽管销售潜力(SALES POTENTIAL)是预测市场表现的关键所在，但是仍然必须考虑其他驱动力。
    我们必须审视传播(COMMUNICATION)，也就是如何才能清晰、简单地讲述自己的故事。创新成功与否，往往取决于能否挑选最佳的传播渠道。最佳传播要做到简单、专一、专注和有效。Kinect是创新的绝佳典范，它拥有一句简单而强有力的广告语：“你就是遥控器”。
    下一个是受众(AUDIENCE)规模和可寻址能力—是否有一个足够大的目标市场，你能否确定并覆盖这个市场？任天堂在这方面是一个赢家典范，因为任天堂刻意地努力吸引广大的非游戏玩家。
    真实的创新必须设定长期(LONG-TERM)目标。这个目标应该是可持续的，应该有明显可能的新收入来源，比如下一次产品线扩张或下一个交叉销售机会，比如一项作为附加服务敲门砖的服务。
    最后，创新应该具有一个竞争优势(EDGE)。也就是说，不仅具有使其与众不同的特质，而且也具有使其引人瞩目或非同一般并能够维持竞争优势的特质。这些品牌不仅能够脱颖而出并占据主导地位，而且还会引发大讨论，吸引消费者和媒体的注意力。它们基本上都是自我推销。红牛、Square和Nest都是具有竞争优势的创新的绝佳例子。
    改掉坏习惯：用新方法处理你拥有的数据
    创新研究发挥的作用是创新的推进者，而非其阻碍。凭借我们的研发成果和经验，我们希望帮助客户发掘出并非显而易见的创新，使这些创新能够刺激他们的企业发展，开发出能在市场上长期独树一帜的产品，并避开不具有可持续性的跟风产品—这些产品可能已经存在于竞争对手的工作中，这些公司要么研究工作不顺利，要么完全没有开展此类研究。这通常意味着改掉坏习惯，采纳新方法来使你的研究工作更好地为你服务。
    最后，我们极力主张企业：
    识别自己最有价值的洞察，并在整个创新的过程中加以充分利用。
    将眼光深入到研究的表象之下，甄别以原型形式出现的模式。
    思考自己创新带来的销售潜力，并同时考虑其他营销因素(SCALE)。