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会员注册Pu Xin, Zhu Hengyuan, Li Guanghai
(RCTI, Tsinghua University, Beijing 100084, China)
中图分类号：F273.2文献标识码：A文章编号：1000-2995(2007)06-010-0066
1引言
产品创新即开发及改进新产品是现代企业生存和发展的核心。美国产品开发和管理协会(Product Development & Management Association, PDMA)的研究显示，2000年美国企业总销售收入的37%来自于新产品[1]。另根据美国生产力和质量中心(American Productivity & Quality Center, APQC)最新的调查，2001年到2003年美国企业销售收入的27.5%是来自于新产品开发项目的贡献[2]。由于产品创新对提高企业竞争力的重要作用，很多企业在产品创新上进行了高额的投资。但产品创新的成功比例却并不高。APQC的调查同时表明，最终达到企业财务目标的新产品开发项目仅占调查总数的56%，按时上市的新产品比例只有51%[2]。产品创新在企业发展战略中的中心地位与高额投资下的成功率不高促使越来越多的研究去探索提高产品创新成功率的关键因素，以不断改进管理实践。
最早开始产品创新成功与失败因素研究的是1964年美国国家产业会议理事会的报告，之后国外出现了很多著名的实证研究，包括对产品创新成败影响因素的比较分析。如英国的Project SAPPHO，加拿大的Project NewProd，以及美国的Stanford Innovation Project等。这些关于成败因素的研究成果对企业的产品创新实践起到了很好的指导作用。值得注意的是，这些研究或者仅关注单个国家内的产品创新，或者虽然包括了不同国家的样本，却几乎没有提供直接的跨国比较结果，特别是发展中国家和发达国家的比较。
本文认为，产品创新和企业的其它经营活动一样，都是在特定的背景环境下进行的。因此，比较和分析不同国家、不同地域下的不同经济环境和不同文化氛围内的产品创新有助于企业了解这些背景特点是如何影响创新的，有助于企业加深对产品创新活动的认识。
鉴于这一考虑，本文通过在全球范围进行问卷调查，从产品创新的战略目标、组织、创意管理、市场情报分析、研发和生产流程等几方面对中国与欧美发达国家（美国、德国、荷兰、意大利等）的企业进行了比较研究。
全文的结构安排如下：第一部分为引言；第二部分回顾已有产品创新比较方面的学术研究；在此基础之上，第三部分提出研究问题和假设；第四部分介绍研究的数据和方法；第五部分对中国欧美企业的产品创新进行比较分析。最后一部分即第六部分为全文总结和管理启示，并指出本文的局限性以及未来可能的研究方向。
2文献回顾
关于产品创新成败因素及其比较的研究从时间上大致可以分为两个阶段。第一阶段开始于20世纪60年代中期，主要是对产品创新成败一般性因素的研究；第二阶段开始于20世纪90年代，以前一阶段研究为基础，对特定背景下的产品创新进行研究，国际间的比较分析是其中的一个重点。
2.1产品创新成败因素的研究
这类研究经历了从考察成功新产品的共性因素及失败新产品的共性因素，到对成功和失败的产品创新因素进行比较的过程。研究方法经历了从个别案例研究为主到以案例组研究为主，再到以大样本调查研究为主的发展阶段。
最早针对成功或失败新产品的一些调查表明，市场需求、技术机会、研发管理、沟通交流、资金支持、产品性质等是影响产品创新结果的重要因素[3,4,5,6]。这些研究主要是探索性的案例研究以及案例组研究。因研究对象所限，结论的系统性和外部有效性略嫌不足。1964年，Myers和Marquis对121家公司中567个成功的产品创新项目的调查开创了在这方面进行大样本分析研究的先河[7]。他们发现绝大多数成功的项目是由市场需求拉动的，另外，企业外部的信息和情报对产品创新的成功起了关键的作用。但是这一研究很大程度上是描述性的，缺乏严谨的分析方法，因此研究结果的可靠性有所欠缺。
在采用正规统计方法进行分析产品创新成功及失败因素的研究中，最早取得重大进展的是1972年由英国Sussex大学的Rothwell领导的Project SAPPHO[8]。SAPPHO假设了122个与产品创新成败相关的变量，对比研究了43对成功和失败的产品创新项目。研究发现41个变量具有统计意义。此后不久，通过对以前的研究进行总结性回顾，Rothwell等人进一步归纳出了与产品创新成功相关的八个因素：(1)了解用户需求；(2)强烈的市场导向；(3)有效的产品开发；(4)充分利用外部技术和高质量的对外沟通；(5)负责任的管理者[9]。与Project SAPPHO研究同期的另一项著名研究是由Rubenstein等人进行的[10]。其研究结果在市场因素的重要性、交流和沟通、组织对项目的投入等主要方面与SAPPHO是相同的。
1977至1979年，加拿大的Robert G.Cooper领导了Project NewProd，研究假设了77个与产品创新成败有关的变量，分别属于市场引入、信息／情报获取、流程的熟练程度、市场性质、企业的资源基础以及项目性质等六个方面。其中前三个方面的变量为可控变量，后三个方面的变量为不可控（环境）变量。在项目的研究过程中，Cooper对加拿大的195个新产品开发项目进行了统计分析，发现15个变量在成功和失败的项目之间具有显著性差异，其中绝大多数属于可控变量。通过研究，Cooper提出产品战略、市场导向和技术优势对取得新产品项目的成功是至关重要的[11,12]。此后，Cooper和Kleinschmidt采用新的样本对Project NewProd研究进行了延续，发现了8个影响新产品成败的因素，其中最为关键的三个因素是产品优势（质量、成本、创新性等）、开发前期活动的熟练程度（创意筛选、市场调查、技术评估、财务分析等），以及项目方案（产品概念和规格、客户需求、目标市场等）[13]。新的研究的样本包含了不同国家的新产品项目，但研究并没有进行具有针对性的国际间比较。
与Project NewProd同时期的另一项著名研究是Stanford Innovation Project。通过对美国电子产业内158个产品创新项目的统计分析，Maidique和Zirger发现了与产品创新成功显著相关的27个变量。与Project NewProd相似，Stanford Innovation Project也强调了产品创新战略、市场活动、技术优势等因素的重要性。除此之外，它还指出跨职能的沟通协调、高效的研发流程和管理高层的关注等的因素与新产品的成败密切相关[14]。
在成败因素的对比研究中，Project NeWProd强调产品特征，同时关注市场和组织因素。Project SAPPHO关注市场和组织方面的因素，而Stanford Innovation Project则强调产品特征、产品战略和企业组织因素。从实际指导意义看，这一阶段的研究存在不足，主要表现在没有考虑产品创新的背景因素，追求的还是研究结果在一般意义上的普适性。
2.2产品创新的国际间比较
自20世纪90年代以来，试图识别影响产品创新成败的一般性因素的研究开始减少，研究开始向考虑特定背景的具体化、专门化、多样化方向发展，产品创新的国际间比较研究就是其中之一。不过这些跨国、跨地区的实证研究与非跨国研究相比，数量仍然相对较少。正如Dae等人指出的那样，尽管产品创新成败在全球性具有一定程度上的共性，但是，由于经济发展水平和发展模式的不同，不同国家不会有完全一致的产品创新模式，特别是发达国家和发展中国家间[19]。
国际间的比较研究主要是围绕发达国家展开的[15,16,17,18]。这些研究表明产品创新在不同国家之间或多或少存在着差异。表1是对这些研究的总结。
相对而言，涉及中国企业产品创新的国际间研究数量很少。Parry和Song在1994年对中国和加拿大的新产品研发做了比较[20]。他们直接采用了Project NewProd的分析框架，调查了129个中国企业的258个成功和失败的产品创新项目，并将其统计结果与Project NewProd研究结果进行了对比。研究显示，中、加两国产品创新的相同之处是，产品优势和市场情报的获取均与新产品成败高度相关。不同之处是：
(1)市场竞争的激烈程度并非加拿大企业取得新产品成功的决定因素，在中国却是赢得产品创新成功的障碍；
(2)中国企业在市场调查、营销、研发和工程管理方面的资源和技能与新产品成功之间的正相关程度比加拿大企业高，更进一步，加拿大企业更关注产品创新过程的后期活动，中国企业则恰好相反；
(3)在中国，创意来源于市场的新产品比创意源自技术推动的新产品更有可能获得成功，而两者在加拿大没有显著区别；
(4)在市场上率先推出新产品与中国企业的产品创新成功之间存在正相关关系，但加拿大的情况并非如此。
此后，Dae等人也直接采用了Project NewProd的分析框架，调查了144个韩国企业的288个成功和失败的新产品案例，并将其分析结果与Project NewProd和Parry和Song的研究进行了对比[19]。研究表明，在中国、韩国和加拿大三个国家中，中、加在产品创新成败因素之间的相对重要性方面呈现出较大的相似性；中、韩在具体的因素作用方面比较相似，也就是说，如果一个因素在韩国与新产品成功正相关，那么在中国也很有可能一样。
虽然这两个研究都得出了明确的结论，但存在一个共同的局限性，即不同国家的样本数据是在不同的时间得到的。例如，对加拿大样本进行调查的Project NewProd发生在1979年，Parry和Song对中国样本的调查发生在1994年，而Dae等人对韩国样本的调查发生在1996年。在近20年这样长的时间区间内，特定国家的产品创新实践和影响因素很可能已经发生了变化。因此，这两个研究的有效性都不可避免地受到了一定影响。
Calantone等人在对中、美产品创新因素的比较研究中克服了这个问题[21]。他们同时对142个美国新产品和470个中国新产品进行了对比，发现：
(1)市场行为与新产品成功的相关程度中国远高于美国。
(2)产品质量与新产品成功的相关程度中国远低于美国。
3研究问题及假设
本文主要比较分析中国与欧美发达国家企业产品创新的异同，以上述文献所讨论的创新成败影响因素为参考，按照新产品从设立目标到实现的过程，分五个方面进行问卷调查。这五个方面分别是：产品创新的战略目标、组织、创意管理、市场情报分析以及研发生产流程。
3.1战略目标
战略目标指明了企业开展产品创新活动的使命和方向，使企业各部门、各层级能够在共同的目标和愿景中统一行动、步调一致，使各项资源得到合理整合和有效利用。制定战略目标需要考虑两个维度：第一，持续审视外部环境的动态变化，包括经济发展，行业变化等方面，将这些变化解释为企业面临的机遇或者威胁。第二，根据内部资源状况来分析企业的优势或劣势，采取行动应对机遇或威胁，以赢得或保持竞争优势[22,23]。在这两个维度上，中国与欧美发达国家的企业面临的情况均有所不同：一方面，中国经济是新兴的市场经济体，中国拥有世界四分之一的人口，意味着潜力巨大的市场规模；同时，中国经济正在经历举世瞩目的飞速发展。国家统计局公布的数据显示，中国的GDP自1979年以来保持了超过8%的年平均增长率。根据世界银行的最新测算，中国已经成为了世界第四大经济体。而欧美发达国家的经济已经相对成熟，市场化程度相对较高，市场增长潜力相对较小。因此，两类企业所处的经济发展状况以及面临的竞争态势是不同的；另一方面，与欧美发达国家相比，中国企业的技术能力、技术资源等总体上比较落后。我们由此可以提出假设：
H1：中国和欧美发达国家企业在产品创新的战略目标方面存在显著差异。
3.2组织
大量文献表明，良好的组织结构对产品创新的成功至关重要。产品创新不是企业内任何单个部门的工作，而是涉及多个专业，需要跨职能努力协作的系统化事业[8,10,11,14,16]。改革开放以前，中国企业在总体上来说是国家的生产单位，近二十多年才开始逐渐成立市场、研发等不同的职能部门，而欧美发达国家在探索企业组织结构方面的努力已经持续上百年了。另外，中国与欧美发达国家的文化氛围有所不同，也可能对企业的组织结构产生不同影响。因此，建立能够协调各部门行动，并能够保证产品创新过程执行质量的现代型企业组织结构仍然是中国企业面临的重要课题。
H2：中国和欧美发达国家企业在产品创新的组织方面存在显著差异。
3.3创意管理
创意是新产品开发项目的种子。企业最初拥有的创意通常多于最终付诸实施的新产品项目，因此，有必要对创意进行系统化的评估和筛选，以便将企业的稀缺资源集中于成功可能性最大，最能给企业带来丰厚收益的新产品开发项目。评估和筛选的准则一般包括与战略目标的符合程度、新产品与企业资源及核心业务的融合程度、新产品的可行性、差异化优势，以及市场吸引力等方面。在对中国和加拿大企业产品创新的比较研究中，Parry和Song发现源自市场需求的创意是中国的新产品取得成功最为关键的因素之一[20]。我们认为，在过去长时间的计划经济下，中国企业的新产品开发任务一般由行政计划部门审批和下达，目前虽经历了市场化发展，在创意管理方面可能还是存在着与欧美发达国家企业的差距。
H3：中国和欧美发达国家企业在创意管理方面存在显著差异。
3.4市场情报分析
由于研究的时期不同、背景不同，关于产品创新的研究结果在一定程度存在差别，甚至矛盾。但是，如前所述，几乎没有哪个研究不将强烈的市场导向视为产品创新成败的关键。产品创新是企业的经营活动，其收益最终是要通过市场获得的。因此，系统地获取市场情报，进行市场调查、需求分析、竞争评估是产品创新中必不可少的工作。之前关于中美两国产品创新的比较研究指出获取市场情报的资源与技能对中国新产品的影响远远大于美国，情报甚至是中国企业取得产品创新成功最重要的因素[21]。基于和3.3同样的原因，我们可以提出相关假设。
H4：中国和欧美发达国家企业在市场情报分析方面存在显著差异。
3.5研发和生产流程
与战略目标、创意管理、市场分析等前期工作相比，研发及生产活动处于产品创新过程的后端，是最终实现新产品的保障。应该承认，现代化的研发和生产流程基本是由包括欧美和日本等在内的发达国家在长期的探索和实践中逐步建立起来的。诸如ISO9000，CMMI等流程和方法都源自发达国家并成为这些国家的企业开展创新活动所普遍遵循的规范。在这方面，中国企业至少在时间上处于后来者和追赶者的地位。
H5：中国和欧美发达国家企业在研发及生产流程方面存在显著差异。
4研究方法及数据
调查问卷的设计参考和借鉴了以往相关的国际间创新的比较研究和问卷，以期获得较好的理论有效性。除被访企业所属行业、员工数量、研发投入，销售额等基本信息外，其它题项均采用5级Likert尺度（1=不重要，5=重要性很高）。在问卷正式成稿前对部分国内外企业管理人员进行了访谈，并就其对问卷框架、风格、题项设置、措辞、填写时间等方面的意见进行了改进，以减少由研究者设计上的主观性导致的系统误差。在正式发放问卷前进行了小范围的预测试，根据预测试的反馈意见对问卷进行了修改，以进一步减少系统误差。
问卷涵盖的题目范围较广，针对的是企业层次而非产品层次的信息，因此，问卷发放对象一般为企业的高层管理人员，例如总经理、副总经理，战略规划部的管理者等。为求研究结果的统计有效性，调查的样本数量具有较广的地域分布、行业分布。因此，向中国、北美及西欧9个国家，13个行业的企业发放了问卷，并以电话、电子邮件或传真的方式进行了2至3轮催回。经过复核和检查，最终得到有效的中国企业问卷113份，有效的欧美发达国家企业问卷608份（来自全球各个行业的850家公司参与了问卷调查）。数据采用SPSS软件进行了统计，在0.05的显著性水平通过T检验比较两组企业的异同。
5分析和讨论
在有效样本数据中，企业的国家分布如图1所示。欧美发达国家的样本主要由德国、荷兰及比利时的企业构成。
图1企业样本的地域分布
Figure 1Sample distribution w.r.t.country
中国及欧美发达国家企业样本的行业分布如图2(a)及图2(b)所示。在欧美发达国家的样本中，汽车、化工／能源、电子／电气、工程设备制造等几个行业的企业占较大比例。相对而言，中国企业样本的行业分布比较平均。
(a)中国企业样本的行业分布
(a)China a samples distribution w.r.t.industry
(b)欧美发达国家企业样本的行业分布
(b)Developed countries' samples distribution w.r.t.industry
图2企业样本的行业分布
Figure2Sample distribution w.r.t.industry
5.1战略目标方面的比较
表2显示了战略目标方面的八个题项。其中，中国和欧美发达国家企业在五个题项上具有显著差异，H1得到支持。中国和欧美发达国家的企业在1、2、8三项上的差异不显著，同时，两组企业在这三项上的分值均在4以上，表明中国企业和欧美发达国家的企业一样，都极为重视将创新结合于企业的总体商业战略，以创新满足现有客户，以及通过产品加强企业的创新能力。中国企业在3、4两项上的分值显著高于欧美发达国家企业，而在6、7两项上的分值显著较低，这体现了两组企业在不同经济环境中的特点。中国是新兴的发展中国家，持续、高速的经济增长使中国企业面临着较多的国内市场机会和增长空间。因此，中国企业的产品创新关注点更多地集中在开拓新的市场方面，相对而言，欧美发达国家的国内市场已经基本饱和，因此这些国家的企业更注重用降低成本和加快新产品上市的方式来赢得创新的成功。此外，两组企业在第5项的分值也有显著差异。中国企业走向国际市场的时间仅有二十余年，相对于欧美发达国家的企业而言，其国际化经营经验还有一定欠缺，在国外市场上的营销资源、配套网络等方面还有不少发展余地。
5.2组织方面的比较
中国和欧美发达国家企业在表3所示的组织方面的三个题项上都存在显著差异，H2得到支持。中国企业对建立跨部门团队的重视程度较低，而跨部门团队是发达国家企业内交流信息、解决问题和学习提高的重要机制。跨越财务、营销、研发、生产等职能部门的高度协作对新产品的开发效率大有裨益，有助于提高市场预测的精度，减少新产品重新设计和返工的可能性，从而可以降低新产品的开发成本，缩短开发周期，提高新产品成功的概率。这也从另一个角度解释了中国企业在战略目标的第6、7项上的较低分值。中国企业认为组织结构中的问题对创新构成了障碍。也许恰恰是这些组织障碍制约了它们建立跨部门的团队，制约了它们通过组织的发展开发新的业务领域。
5.3创意管理方面的比较
在创意管理的三个题项中，中国企业在2、3项上的分值显著地低于欧美发达国家的企业，H3得到支持。两组企业对创意管理的重视程度相差无几。然而，中国企业对创意评估和选择的关注较少。对于创意管理水平的提高而言，给予重视是必不可少的前提，但它还需要具体管理方法的支持。另外，中国企业对“有创造力的员工”的关注程度显著较低，这或多或少反映了中国文化中权力差距(Power Distance)较大的特点[24,25]。在具有较大权利差距的文化氛围中，上、下级人员之间在心理上的不平等程度是比较大的。考虑到产品创新问卷的被访者一般是企业的高层管理人员，这说明中国企业的管理高层相对而言不太重视自下而上地从一般员工那里寻求新产品创意。
5.4市场情报分析方面的比较
表5显示中国和欧美发达国家的企业都非常重视对客户需求进行管理和系统地获取市场情报，两组企业在这两项上的得分均接近4。另外，两者在对缺乏市场情报的认识也相似。然而，中国企业对筛选市场／竞争情报，收集情报和数据分析的系统方法给予了更高的重视。这种差异可能与中国和欧美发达国家不同的经济市场化程度有关。在欧美发达国家，筛选、分析市场情报的方法和技术已经发展了上百年了，开展此类活动所需的资源和专业技能是普遍可得的。在这些国家，企业可以比较容易地雇佣专业人员进行这些工作，也可以从众多的咨询或代理机构那里获取所需的信息。因此，此类活动给这些企业带来的相对竞争优势较小。相反，在改革开放以前，中国企业基本没有从事这方面活动的经验，此后虽历经二十余年，系统地筛选、分析市场情报的所需的资源和技能仍在发展过程之中。获得了这些资源和技能的企业能够赢得较大的竞争优势。因此，中国企业对此给予了较高的重视。综上所述，中国和欧美发达国家的企业在市场情报分析方面也存在显著差异，H4得到支持。
5.5研发及生产流程方面的比较
在表6所示的7个题项中，中国和欧美发达国家的企业对“系统化地提高项目管理技能”及“提高生产流程的效率”的重视程度是相似的。然而，中国企业在1、2、4三项上的分值显著较低，反映出它们可能在具体的新产品开发流程方法方面有所欠缺，这一点也被中国企业在第7项“职责和流程不明确妨碍了创新”上的较高分值所印证。比较有趣的是中国企业对“在项目关键阶段集中研发团队”的关注，这体现了中国企业在研发管理方面的“集中力量办大事”或者“特事特办”的特点，即通过重量级团队(Heavyweight Team)来研发中国表现得更为明显[26]。
6研究结论及管理启示
中国和欧美发达国家企业产品创新的比较表明，中国企业的产品创新已经表现出强烈的市场化导向：
(1)中国企业产品创新目的主要在于扩大市场（包括扩大已有客户群和满足新的客户）等外在因素（如中国企业对市场情报分析的重视程度甚至超过欧美发达国家的企业），而欧美企业产品创新关注更多的是提高竞争力（如降低成本和缩短产品周期）等内在因素，当然中国和欧美的企业都重视将创新与企业的总体战略相结合。
(2)相比欧美企业，中国企业对产品创新过程的前期活动（设立战略目标、管理创意、分析市场）关注较多，而对后期的具体研发活动关注相对较少。这说明中国企业在竞争中更多的是在拼创意、拼市场，而不是通过提高创新管理水平来赢得产品成本和上市时间等竞争优势。
(3)中国企业开展产品创新活动的战略目标、组织结构、结构化流程和系统化方法相比欧美企业有所差距，这从一定程度上说明中国企业正面临着创新的规范化困境，并使得中国企业很多时候不得不依靠临时性的组织（重量级团队）来实施产品创新活动。
随着全球化的发展和中国改革开放的深入，中国企业面临着来自国内外日益激烈的双重竞争压力。在不久的将来，仅凭市场情报或者单纯的创意是不足以赢得持续的竞争优势的。因此，苦练“内功”，切实在产品创新的战略、组织、流程、方法等方面有所提高，是中国企业产品创新的艰巨任务。对于正在或将要与中国企业合资、合作开展业务的发达国家的企业而言，向中方伙伴转移和扩散先进的企业组织结构、管理方法和流程是解决后者面临的创新困境，获得双赢局面的“良药”。
本文研究也存在一定的局限，主要在于问卷调查的是企业层次而非产品或项目层次的信息，而后者的信息一般而言更为细致、具体。另外，问卷调查的中国企业数量相比欧美企业差距较大。今后相关的研究除了在以上方面进行改进之外，还可以考虑收集产品创新在财务绩效、战略绩效等方面的数据，分析各种因素和创新绩效之间的相关关系。另外，对不同行业、不同规模企业的产品创新活动进行比较也可能得到比较有价值的发现。
收稿日期：2006-10-30.
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【作者简介】蒲欣，清华大学经济管理学院博士研究生;朱恒源，清华大学技术创新研究中心副教授;李广海，曾任理特管理顾问有限公司中国区总经理。清华大学技术创新研究中心。（北京100084）
| 【内容提要】 | 通过对113家中国企业和608家欧美发达国家企业的产品创新问卷调查和统计分析，本文发现两者在产品创新的战略目标、组织、创意管理、市场情报分析以及研发生产流程等方面均存在显著差异。文章提出，中国企业在开展产品创新活动时已经表现出强烈的市场化导向，为今后取得持续的成功，需要在战略目标、组织结构、结构化流程和系统化方法上进行产品创新的规范化管理。 |