王建国：从商业战略思维到商业模式思维

    北京大学光华管理学院教授 
    管理学界和政商界人士大多将企业的战略思维或者战略作为企业的成功关键，但管理理论和企业成功的思维关键，是商业战略思维向商业模式思维的转化。谁掌握了这个互动转化的思维,谁就掌握了企业发展和强大的生命密码。我写《1P理论》首版思考了10年，写《1P理论》的升级版又思考了8年，用的就是这个思维转化。这篇短文，用最通俗的语言，诠释了商业战略思维向商业模式思维转化的威力。
    把对手转化为合作伙伴
    战略思维的根本特征，是以打败对手为企业一切战略的出发点，这是一种红海思维，一种只有你死才能我活的博弈思维。相对而言，模式思维是一种合作共赢的整合思维，更接近商业的本质，更符合蓝海思维的属性。
    例如，麦当劳在成立初期，其战略思维和任何一家饼店并无太大区别，它的战略对手就是隔壁的饼店。由于其战略思维是以个别对手为对象，即使获得了战略上的全胜，也不过是把隔壁的饼店吞并，能获取的顾客无非就是自己原先的顾客加上竞争对手的顾客。战略思维方式使它的规模和盈利能力不可能实现迅猛扩张。
    必胜客的案例与麦当劳相似。据说披萨最初起源，是马可波罗在杭州吃过馅饼，回到意大利后仿制出来的。现在许多意大利人来到杭州，还会去寻找和拜访杭州祖传的家庭馅饼老店，尽管味道一流，却仍然只是一个几个人经营的小店，意大利人的披萨店却早已遍布天下。
    这两个例子都说明一个问题：如果不能找到一个好的模式，仅仅以打败对手为思考出发点，企业是不可能获得超常规发展的。
    麦当劳很快就放弃了这种战略思维，不再以隔壁的饼店为对手，而只考虑怎样把自己的饼做好，实现生产与管理流程的规范化，然后创造连锁加盟的模式。麦当劳的商业模式由此发生了根本性的变化：首先是改变了创造价值的模式，其次是改变了交换价值的模式。
    麦当劳当初创造价值的模式，是做汉堡包，产能决定盈利，它的盈利与扩张能力受到产能约束；后来的模式则是出卖管理与生产流程，收取加盟费。它从每个加盟店收取100万美元左右的加盟费，而模式自身却几乎没有追加成本，这就好比一台印钞机，每加盟一个店就等于印一张100万美元的钞票，而它只需要一次性投入，把印钞机做出来就行了。
    麦当劳由此实现了一个在价值创造上的创新。这种加盟店模式，对麦当劳而言能够无追加成本且无规模限制地增加收入，对加盟者来说起到了节省成本与时间的作用，因为任何一家饼店创造达到麦当劳级别的品牌和促销的成本远不止100万美元，并且失败的机率很高。
    更重要的是，通过加盟，麦当劳把原有竞争对手乃至潜在竞争对手都变成了合作对象。虽然麦当劳的东西未必就比它隔壁的那个代代相传的饼店更好吃，但现在全球却有4万多家麦当劳店。麦当劳虽然是一个传统的商业案例，却非常典型的显示了模式思维和战略思维的根本区别。
    以整合替代竞争
    传统的企业大多停留在战略思维的层次上，强调吃苦耐劳，而一个商业巨富的财富积累，需要经过几代人的艰苦努力。
    到了现代，例如谷歌，它做大的过程只有短短几年，而它所创造的财富却远大于传统的家族企业。导致其不同发展速度的主要原因在于商业模式的区别：在传统商业时代，产品价格低于平均成本就会亏本；而在新的商业模式里面，价格等于零也可以赚钱，而且可以赚更多的钱。
    首先，看谷歌的价值创造模式。使用谷歌的搜索服务是免费的，假设上网搜索采取的是收费模式，一年收1000美元，有一千万人付费，年收入是100亿美元；而现在的免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即通过谷歌把他们的供给信息传播给这20亿顾客的所有个人和机构，年收入能够达到2000亿美元，较之卖服务给顾客赚钱的传统模式，送服务给顾客然后把顾客需求信息资源卖给第三方,销售收入增长了19倍。
    谷歌实施这个商业模式的时候，并没有考虑到怎么去打败竞争对手，它的核心是怎么整合资源，整合第三方，整合社会上对所有享受搜索服务的顾客感兴趣的人。因此,它不是红海战略思维，而是真正的蓝海模式思维。
    苹果与诺基亚和摩托罗拉所采取的模式也很不一样。诺基亚、摩托罗拉在做手机的时候，是以打败竞争对手为战略出发点，即那种你得即我失的红海思维。苹果在做手机的时候，根本没有把摩托罗拉和诺基亚作为竞争对手，他所思考的是怎样通过整合第三方，通过整合有外部关联价值的客户创造新的价值，然后共同分享，达到多赢的局面。
    比如，诺基亚把手机卖给顾客是2000元，，如果成本是1500元，卖一个手机赚500元，但手机卖出后就和顾客没有关系了。随着竞争越来越激烈，价格就会逐渐下降，利润会趋零乃至亏损。
    苹果则不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台。当它把手机卖给用户时，用户还会和苹果继续产生联系，因为平台上整合了第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。比如唱片公司可以通过这个手机的下载功能卖唱片，顾客可以由此更方便更便宜地获得这些产品，因此也就愿意出更高的价格买苹果手机。这个手机对用户而言不仅是一个通讯工具，也是一个更方便，更便宜的购买商店。通过手机售卖服务和商品的商家，也节省了营销成本，增加了收益并扩大了顾客群，所以他们愿意和苹果来分享他们的销售收入。
    由此可见，苹果获得了三方面的营收：首先是卖手机的钱；其次是顾客由于附加值而愿意支付的溢价；第三则来自与苹果合作分利的商家。所以，尽管苹果手机卖3000元一个（顾客愿多付1000元），它的总收益却达到了4000元（合作商家愿意分给苹果1000元），而它的成本仍然是1500元，所以他每卖一个手机的利润就能达到2500元。在这个例子中，创造价值的方法变了，交换价值的方法也变了，通过整合资源，从红海的战略思维转变成互利共赢的模式思维。
    再比如，市场上的打火机最便宜的一个才1元钱，打火机厂家相互竞争那些使用打火机的顾客，这种竞争模式也是战略思维。即使把对手全部打败，整个市场的购买力也只有比方100万元，而且不可能再扩大。但在模式思维下，市场购买力却大大地增加了：把打火机卖给第三方，比如，上岛咖啡，再由上岛咖啡把打火机送给顾客，于是B2C变成B2B2C。
    假设打火机的成本是0.5元，原来卖1元，销量100万个，盈利50万元。现在把打火机卖给上岛咖啡或别的商家，这些商家用打火机做广告，免费送给顾客，销量1000万个，单位成本降到0.2元，售价0.3元，盈利100万元。通过整合第三方把战略竞争转化为模式合作，顾客享受免费，商家节省促销成本，制造商多赚50万元利润，三方共赢。
    新行业是模式思维的产物
    以教育行业为例，中国古代的孔子、孟子、鬼谷子等，基本的商业模式都是私塾模式，就如前面案例中提到的饼店一样，大师们买的是自己学识，竞争对手是其他老师，其收益和经营规模都被老师个人的教学规模所限制。
    到了近代，教育行业作为一个产业突飞猛进，关键是教育的商业模式变了。经营者开始对教育资源进行整合：给教师比开私塾更高的工资，但只教他们专长的课程，同时向学生收取比私塾更低的学费，这一整合的结果，就是出现了学校这种新的组织，新的行业。在这个模式中，不仅是老师得益，学生得益，办学校的人也得益。
    严格地说，从古到今，一切新行业与新商业模式的产生，都是模式思维的结果。从上面的例子也再次看出，一个创业者和创业企业，最需要的并非饼店或者私塾老师所拥有的厨艺和学问，而是模式思维，即整合各种资源创造蓝海的思维。而观察当代的商业现象，可以发现，大多数的创业者和创业企业，其实都是不同形态的中介商和中介平台而已。
    那么，中间商是怎样产生的呢？假设有5个制造商，8个顾客，5个制造商要把东西卖给8个顾客，双方至少要买卖40次。假设每次的交易成本是100元，这4000元的总交易成本就能成为创业的市场空间。如果中间商报出比原来顾客更高的价格，5个厂商都会把东西卖给中间商，合计只要交易5次，8个顾客也都会从中间商那里买东西，合计交易8次，一共13次，由此减少了27次交易，也就是节省了2700元钱的交易成本。中间商从这个2700元中分给厂商900元钱（产品出厂价总计高900元），分900元给顾客（零售价总计便宜900元），剩下就是自己的利润。
    其实，古代最早的商人从事的就是中间商的行业。事实上，任何一个行业的产生都是模式思维的结果，任何一个行业产生出来也是多家创业者创业的一个整体结果。从古到今，模式思维就是比战略思维更符合商业本质的一种思维，也更能描述我们商业的发展。
    当然,这并不是说战略思维就不重要了。用商业模式替代商业战略，走出了商业战略竞争的红海，获得了业绩和竞争优势的大幅提升，进入一个更广阔的网络价值市场，但又会面临新市场的竞争，正如麦当劳用新商业模式跳出了与单个饼店的垄断竞争市场结构，又进入了与肯德基的寡头垄断竞争市场结构。要超越新的商业战略竞争，又必须用更高层次的商业模式思维再次商业模式创新。所以，商业模式与商业战略是一个不断替代前行的过程。竞争导致合作，合作又导致新的竞争，以至无穷，一波红一波蓝，蓝海要比红海强。这就说明，企业家和管理者要兼备战略思维和模式思维，同时使用也交替使用，既不怕竞争又寻求合作，既能跳出零和竞争，进入合作共赢，又能迎接新的竞争，再度寻求更高层次的合作。