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会员注册作者：李全伟
并购 IBM PC 成为联想打造全球企业的捷径
前段时间，许多中国公司纷纷尝试国际化。很不幸，成功的很少，更多的是在苦苦挣扎，个别的甚至惨败而归。国际化之路难点是什么？除了国际化战略、国际化视野等问题外，关键是缺乏国际化人才。这不是在海外寻找几杆“洋枪”就能解决的。从三年前并购 IBM 个人电脑事业部开始，联想集团（以下简称联想）走出了一条与众不同的国际化之路，不仅顺利完成了整合，业绩还取得了迅猛的发展。
联想并购最大的收获还在于使自己的公司逐渐成为一家全球整合企业（GIE，Global Integrated Enterprise），在这一过程中，联想的国际化人才逐渐成长。如今的联想总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构，在 166 个国家开展业务，在全球拥有超过 26,000 名员工，年营业额达 146 亿美元，俨然成为一家在全球有重大影响的公司。
全球整合企业最大的特点是眼全球，把最优资源配置在最合适的地方，追求的是效率的最大化和成本的最小化。现在的联想市场创新中心在印度，制造基地在巴西、墨西哥和中国，研发在日本、中国和美国；18 位高管有 12 位是非中国籍的全球领导人，其市场小部分来自大中华区，大部分来自全球其他地区。这样的联想，是个什么公司呢？当然不能说是中国公司，只能说是源于中国的全球公司。在这种情况下，人力资源的配置也是按照最优原则，什么人才适应什么岗位就配置在哪里，而不管他来自哪个国家和地区，秉承了全球整合资源的理念。
全球整合，说起来容易做起来难，对从中国起家的企业而言更是难上加难。联想发展历史只有 20 多年，不像通用电气（GE）、IBM 等历史悠久的企业，后者已经形成了一套成熟的管理体系和管理团队，管理人员的经验非常丰富。联想中国人力资源副总裁张瑾说，大中华区总裁陈绍鹏上任时只有 35 岁，而从 IBM 过来的一位同事，在 IBM 的工作经验就有 36 年。这种情况下，联想的发展必须以一当十，加速再加速，才能获得竞争优势。全球整合又是一个新事物，国内企业更是没有先例，联想没有可以借鉴的样板，只能边摸索，边行动。
回头看来，当时在融合 IBM PC 业务后，联想把集团总部搬到美国，并相继聘请沃德和阿梅里奥担任两任首席执行官，这可谓全球整合的大手笔，也不是一般企业能够做到的。现在一些日本公司在国外发展业务时，连当地公司的中层也由日本人担当。而联想意识到，要想成为全球融合企业，最需要的是国际化人才，而这也是联想最缺乏的。一个国际化人才，尤其是最高领导者，必须有相应的知识和经验。知识可以通过培训得到，但经验却是钱买不来的。沃德和阿梅里奥都是具有丰富国际化领导经验的人才，他们正好可以带领整个团队进行国际化融合，也可以加速培养联想的国际化人才。事后证明，这一招实在是高，也是联想整合比较成功的重要原因。这两个大动作让世人包括新加入联想的国际化员工清楚：联想进行全球整合的决心和魄力有多大！
以前，联想整个管理团队都是中国人，有相同的文化背景，自然问题会少一些。现在，是一个国际化团队，每个人的背景不同，东、西方的文化差异很大，其中的冲突和问题肯定少不了，融合是一个十分痛苦和艰辛的过程。
“差异太多了。 ”张瑾说。“我知道很多例子。比如开会，中国人一般遇到不同意的事情不愿意当众讲出来，而西方人看到中国人沉默，就以为是同意了，然后他们就会依此做出决定。西方人的理解是，‘我提出这个方案时，没人反对，就要继续进行。’而中国人的理解是，‘我没说话就代表不同意，要是同意就会说出来。’” 还有，当同事之间发生冲突时，中国人喜欢找老板，先让老板解决，因为觉得直接跟对方谈会伤面子；西方人则不会回避，直接解决，觉得先找老板反而伤了同事间的关系。联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏对此也深有体会。他分析，中国人从小受的教育是上课背手听讲，老师不提问不能说话，而西方人则活跃多了。这种教育导致中国人在长大后，在各种场所不愿主动发表自己的意见，就是有想法也要三思后行，总想一鸣惊人。西方人是一有想法，不管怎样，先说出来让大家讨论。
有了差异不可怕，关键是有没有解决差异的办法。张瑾分析，形成这些差异的原因很复杂，有的差异不能说谁对谁错，重要的是正视差异，尊重差异，求同存异。比如开会问题，联想专门开发了一个会议的培训课程。其中规定，真正需要反馈的时候，大家要一个一个地说，都要明确表态。
在融合过程中，联想有一个“坦诚、尊重、妥协”六字方针，这是杨元庆在整合之初就想好的。这么长时间下来，随整合的顺利进行，所有人都感到这六字方针的厉害。
陈绍鹏说，当整合遇到困惑的时候，这六字方针就发挥了作用。整合最初的一个月，大家还相安无事，但真刀真枪开展业务的时候，才会发现文化差异，分歧很大。有时很不理解对方的一些想法和做事方法，但抱坦诚和尊重的想法，充分理解对方，力争找到解决之道。在一些问题存在较大分歧、达不成共识时，来自中国的团队妥协会多一些，当然一些原则性、方向性的问题一定会坚持。2007 年，张瑾在参加一次人力资源会议时，挑一个词回顾过去一年的工作，她选的是“尊重”。她觉得，这个词教育了所有的员工，只有所有人从心底里尊重对方，尊重差异，才能求共识，求发展。
联想一下子从一家中国本土公司跨过跨国公司成为全球整合企业，在人才融合过程中，存在的最大问题是信任。来自 IBM 的人担心会受轻视，来自戴尔的人担心会受排斥，来自中国联想的人担心会不受尊重。整个管理团队中弥漫一种不信任的情绪。联想在整合早期请麦肯锡做过一个文化咨询，结果发现“信任”是管理团队最大的问题。再加上，中国人在遇到问题时，做的妥协比较多。谁都知道“退一步海阔天空”，但谁的胸怀都没有海一样宽，谁受了委屈都会痛苦。中国人个性更倾向于隐而不发，苦在心中。后来公司高管团队开了一天的会议，专门解决这一问题。会议开得十分激烈，大家把心里的痛苦都说出来，彼此有了第一次坦诚的沟通；再后来，又进行了相关培训和学习。到第二次开相关会议时，会议的重点是如何建立信任，明确一些做事原则。后来有一次开会时，张瑾注意到，一位来自西方的高管很自然地把手搭在了一位中国高管的身上，令人一看就感觉是和谐的一家人。联想还进行了信任文化的培训，通过信任培训，让所有员工清楚存在的各种差异不是由于动机问题，这样大家逐渐建立起了彼此间的信任。
请 IBM、戴尔这样公司的高管担当联想的 CEO，一些重要岗位上都有西方人的身影，其待遇肯定按照国际标准付给。联想作为中国起家的企业，大部分员工都是中国人，而国内企业的待遇肯定比不上国外水平，这么大的差异会不会引起新的矛盾？张瑾说，这一情况确实存在，但不是矛盾，因为联想现在与国内的公司不同，已经是一家进行全球配置资源的公司。员工不论来自哪里，都看他承担什么工作，薪酬福利跟其工作性质相匹配。在中国工作的员工，由于有的做全球业务，有的做本地业务，薪酬福利会不一样。
由于联想是跟 IBM PC 部门整合的公司，融合做好了，国际化的人才尤其是高管人才自然形成了。除此之外，为了培养国际化员工，联想还采取了多种办法。陈绍鹏说，培养国际化人才对公司是一个挑战。联想有一个高潜质人才培训项目，从中国区筛选了 100 位合适的员工，给他们提供各种各样的培训，包括语言、文化融合、国际业务等方面的培训，还把他们派到不同的国家和地区进行轮岗锻炼。在工作中，会让这些人领受一些全球性项目，然后让他们自己整合全球的资源，完成任务。
对全体员工，联想加强了国际化技能、文化和视野的培训。整个人才培养计划已经建立了专业化人才发展体系，这个体系是金字塔结构，分成管理序列和专业序列。每个专业序列形成一种树形结构，高一层的员工还要负责对下层员工的培训。陈绍鹏说，公司文化整合的大项目包括 20 个子项目，公司每一个高管都要参与和领导两个子项目。这些项目的实施虽然比较艰难，但一步步实施下来，感觉很有效果。
联想虽然是全球整合企业，但毕竟源自中国。柳传志和杨元庆都强调，未来要让更多的中国人在企业中发挥重要的作用，使更多中国人快速成长为全球化领导人。
在全球整合的过程中，张瑾感到一大挑战是：西方的管理特别成熟，在他们眼里，中国人可能不具备强有力的领导能力，要改变这种印象，恐怕不是联想一家能做到的，而需要一代人的努力才行。好在，联想一个传统就是勇于改变自己，总是在学习，相信最终会通过自己的努力改变西方人的看法。