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作者：Alex Taylor III
这家汽车制造商喜欢钻研奇特技术领域，这既导致了它的松散，也给它带来了巨大竞争优势
加利福尼亚州计算机历史博物馆（Computer History Museum）大厅的灯光暗了下来，一个身高 1.2 米的机器人 Asimo 走上讲台。“你好，蒂芬妮。很高兴见到你。”Asimo 向它的人类助手问好。它的声音有些过于单调，不似人类。来到圣何塞，让这个有礼貌的机器人感到兴奋。寒暄了几句之后，它表演了几项技巧：金鸡独立，踢足球，向两侧跨步，上下楼梯。压轴节目是在台上小跑，它的腿和臂在不停地上下前后摆动，每跑一步两脚都离地，和人类完全一样。
Asimo（advanced step in innovative mobility，即高级创新步行移动机器人）是一项杰出的技术成就。仅金鸡独立一个动作，就需要 34 部小电动机不停地调整。Asimo 还能朝指定方位移动，识别脸孔，分辨声音。Asimo 是本田公司（Honda）20 年努力的结晶，从它的平常动作，可以看出它的不同导常。
可如今，全球在变暖，每桶石油价格达到 100 美元，汽车行业陷入动荡，本田公司为什么要研发机器人呢？又为什么要研发飞机？本田正在美国北卡罗莱纳州生产一种运动型小飞机 HondaJet，可乘坐 6 名乘客。为什么研究太阳能？本田已经成立一家分公司，生产、营销薄膜太阳能电池板。又为什么生产大豆？本田在俄亥俄州种植大豆，用集装箱运回日本。这一切听起来与这家去年生产了 2,400 万部发动机并装入汽车、除草机等各种设备的公司毫不相干。
但本田做得很好。实际上，研发业务是其成功秘诀之一。例如，本田研发人员对人脑对图像的反应很感兴趣。他们发现人识别脸部，尤其是生气的面孔，比识别其他任何图像都要快。公司将这一研究运用到其摩托车的设计当中（如本文首页的 DN-01 摩托车），设计出的车子前脸能令人联想起人脸。本田认为，其他司机可以更快地发现这辆摩托车的存在，由此使交通更加安全。
和丰田（Toyota）和宝马（BMW）─进入《最受赞赏公司排行榜》前 20 位的另外两家汽车公司─一样，本田也有不俗的业绩。自 2002 年以来，营业收入增长了将近 40%，达到 948 亿美元。经营性利润处于行业前茅，利润率在 7.3% 至 9.1% 之间。在美国，雅阁（Accord）、思域（Civic）和 CR-V 酷越常年热销，再加上省油的飞度（Fit）等新款车，使本田的市场占有率从 2000 年 6.7% 变成 2007 年的 9.6%。
数字不能完全说明问题。它们说明不了的是，本田的成功要归于它愿意让工程师随意尝试。与机构臃肿、官僚作风浓厚的丰田不一样，本田的文化更具有创新精神，甚至离经叛道。员工的薪酬低于竞争对手，公司的组织结构扁平，因而升职的机会也有限。他们对公司的满意度和极高的忠诚度，来自他们和与自己相似的人─一群爱鼓捣的人，热衷于把事情办成─在一起。
具有讽剌意味的是，本田喜欢探究奇特领域的习惯，带给它一个巨大的优势，以面对汽车行业的最大挑战：寻找汽油驱动的内燃发动机的替代品。本田拥有五六类技术专家，包括电池、生物燃料等方面，这使公司很有可能找到正确的解决方案。底特律的 J.D. Power & Associates 公司的动力传动预测部门高级经理麦克•小本壮（Mike Omotoso）说：“我认为他们在汽车发动机上达到或接近顶级，在燃料电池上达到或接近顶级，在压缩天然气上达到顶级，在混合动力上排名第二，仅次于丰田。本田正努力涵盖所有基础研究。”
在燃料电池方面，本田确实领先竞争对手数年。新款车 FCX Clarity 今夏将在加利福尼亚销售，由燃料电池提供动力，无需汽油，仅排放水蒸汽。虽然量产是至少 10 年后的事，但 Clarity 可不是测试版。氢动力燃料电池堆外形精致，功效高，体积小，可以放入中央烟道，这是相对于其他大体积电池的重大改进，电力可支持行驶 434.5 公里。
本田创造力的源泉，是它全资拥有的子公司─本田研发部，其基地位于东京西边的琦玉。研发部的工程师创造了本田生产的每件产品─从剪草机、摩托车到汽车，同时还兼做 Asimo、Hondajet 等项目。研发部不受约束，我行我素，坚持独立设计，不与外届结盟。名义上，它向本田汽车公司汇报，但它的影响力非常之大，自 1948 年创立起来，本田历任首席执行官都出自这个部门。
现任总裁兼首席执行官、63 岁的福井威夫（Takeo Fukui）曾在研发部工作过 20 年，负责本田最初的产品─汽车。福井身材瘦小，风度翩翩，面带热情的微笑。他和研发部的管理层一两年才开一次会。在东京的一次借助翻译的采访中，他说：“我无权给研发部的工程师直接下达命令。这是好事。他们需要用一套不同的价值观独立完成工作。”据说，福井几乎每天都要和本田研发部总裁兼总经理加藤千明（Masaaki Kato）谈话。他忍不住表现出对前同事的计划的兴趣，他的办公室与加藤的办公室只有几步之遥。不过加藤说，即便与首席执行官走得很近，“我们还是要看得很远。我们不想受到生意的影响。”
比如现在，本田研究院（2003 年成立，隶属于研发部）的科学家就在做一些也许根本不会产生回报的材料和计算机科学实验。不久前的一个项目是纳米级汽车，宽度相当于一条单链 DNA。这部纳米车有底盘、带轴的悬挂、轮轴。当然，它可以动。小到看不见的汽车的市场不会很大，但问题在于，这种努力能让本田对汽车迷的研究人员开动脑筋。现在，本田研究院正在考虑利用以碳制成的纳米管做车身材料。
作为专长在于交通工具方面的发动机公司（它仍是世界最大的摩托车生产商），本田允许工程师宽泛地解释公司使命。汽车设计副总裁弗兰克•帕鲁奇（Frank Paluch）说：“人们知道，我们为了更好地了解移动性而去研究蟑螂和大黄蜂的运动。”本田公司每年营业收入的约 5% 会拨给研发部。大部分钱用于开发车辆，而不是研究蟑螂。不过，有不少钱留给了特殊项目，原因之一是本田限制车款数量：它在美国只销售 15 款车，而丰田有 28 款。
研发部在本田公司内部有与众不同的特征，是另类中的另类。研究中心（目前在北美有 13 个）的所有员工都穿口袋上绣有红色本田标识的白色裤子和夹克。在美国，有超过 2,000 名研发工程师，这些人在公司以性格前卫闻名。俄亥俄州都柏林市办事处距本田在玛丽斯维尔的工厂仅一箭之遥，工程师们总是骑摩托车去上班。都柏林汽车设计部副总裁帕鲁奇说：“我们这儿全是少年赛车手，很少有精打细算的账房先生开车来这儿。”
HondaJet 的诞生，体现了研发部的精神。1986 年，一位名叫藤野道格（Michimasa Fujino）的人从汽车研发部门调到了一个刚开始研究飞行的团队。本田后来不再重视这个项目，但团队保留了下来，在东京郊外一个研究中心的角落里埋头苦干。1997 年，藤野提出了新的飞机设计方案，将发动机安装在机翼上，使机舱空间更大，更加节省燃料。这一打破常规的设计赢得了管理层的青睐，这个项目也从角落移到中心位置。
HondaJet 于 2003 年首飞，2006 年开始接受订单。这是一种新的轻型客机，预计将在 2010 年开始销售，价格为 390 万美元，比最贵的雅阁还贵 125 倍。本田已经收到超过 100 份订单， 预测每年销售 70 架以上，大部分卖主是公司和新生的空中出租企业。加藤预计“10 至 20 年内实现盈利”。
为了保证自由研发的畅通，研发部经理每年聚会，讨论最有前景的项目。每个项目都有特别的时间表，受到密切关注。不过，在如此严格的框架内，研发部广泛的特权使它可以涉猎没有其他汽车公司会尝试的领域。例如，本田不仅在开发奇特的发动机，还开发相关的配套设备，如家庭用氢燃料添加站，大小相当于一台电冰箱。
在传统的开发新车型的工作上，研发部受到了一定程度的限制，它要和母公司的销售和生产部门合作。比如，研发部想引入新型车身架构，以在发生正面撞车时保护路边行人及车主，这意味要重新设计减震器、挡风玻璃刷等部件，提高车盖的轮廓。这就改变了外观，还给生产流程增添了一点麻烦。与人争抢优先，常使合作变得紧张。
福井首席执行官喜欢说，丰田“在广告上花了大把的钱，但在研发上并不多”。但有时，本田的研发不以消费者为意，也让它步入歧途。在丰田看来，这简直不可思议。例如，1999 年，本田发布了混合动力车 Insight，打败了所有制造商，抢先进入美国市场。丰田的普锐斯（Prius）晚来了 6 个月。可是丰田的车像一部传统小车，而 Insight 像个科研项目成果，它甚至没有后座。2006 年 9 月，Insight 的销量降到了令人难堪的水平，本田停止生产。而去年，丰田卖出了 18 万辆普锐斯。
当科学家来掌舵时，就可能发生这样的失误。有鉴于此，本田在两年前重组了研发部，将其更紧地捆绑在商业功能上。这样做的目的不在于剪掉研发部的翅膀，本田仍鼓励科学家天马行空地想象。但当项目走近市场时，公司便施加更多的监管。毕竟，像 Insight 这样的错误只是例外。研发部带给过本田很多消费者喜欢的工程学创举，包括摩托车气囊、低污染四冲程船用发动机、超低排放汽车等。本田认为，将来它会有另一件制胜法宝─小型混合动力车（尚未命名），售价不到两万美元。具体情况仍然保密，但此款车应该有后座。Asimo 对此无话可说，它现在还没有发表意见的程序。可是，帕鲁奇已经有了愿景：“Asimo、飞机、汽车，它们终有一天会交汇在一起。”这是他的预言，但他不知道方式和时间，加藤也不知道。不过，他们不需要知道。本田公司愿意让他们去梦想。
译者：古正