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会员注册特约作者：李百科
随着中国经济全球化步伐加快，中国企业和在中国经营的外国企业都面临一个问题，那就是管理技能极度短缺。根据麦肯锡公司 2006 年的报告，在未来的 10 年之内，中国将需要 7.5 万名企业领导者。据估计，现在的领导者储备只有 3,000 到 5,000 人，而且这个估计可能还过分乐观了。麦肯锡的调查结果同时发现，“在中国的岗位候选人中，平均只有 10% 的人适合在国外工作。”
最近，顶尖人物咨询公司和《财富》（中文版）联合对 3,800 名中国企业领导人进行了 2008 年度“领导力国际化”调查。调查发现，中国的管理者和员工与外国的同行在能力和态度上存在一定的差异。在被派到非洲、中东、南美、西欧、印度和巴基斯坦等国的 30 多岁的中国管理者当中，越来越多的人面临几个严重的问题。他们既没有进行有效管理所需要的管理经验，也没有必要的文化多元化能力。这直接对公司经营绩效和业务增长造成了负面影响。 这次调查，重点考察了各种类型的企业，包括国有企业、外国企业、上市公司和私人企业。
无论是在从中国国内还是从全球来看，这种管理能力的差距都阻碍了企业的增长和扩张。根据 2008 年的调查，基于“成功的全球领导者的八项实践”，我们分析了中国企业建立领导力国际化所面临的挑战及形成挑战的原因，以及企业的改进措施应该重点关注的领域。这些结论在去年的“领导力国际化”调查中也得到印证。
调查发现
通过与成功全球企业领导者的八项关键最佳实践要素的标杆进行比较，中国的接受调查者─其中有一半是总裁、首席执行官、副总裁或者董事─评价了这些衡量指标的相对重要性，并针对这八项要素评价了自己的能力（见表 1）。
本次调查的重要结论包括：（1）中国企业领导者对国际化能力的重视态度降低了 21%，与全球领导者的最佳状态存在很大差距。（2）从 2007 年到 2008 年，中国领导者符合全球化的能力增加了 10.62%，但与中国迅速增长的工业平均期望增长率相比，这个增长速度仍然很低。（3）在有关能力变化的部分，全球化视野增长速度最快（达到了 77%），但能力水平仍然很低。没有机会建立全球化视野，是中国企业领导者培养这一能力的主要障碍。其次，开放的领导风格能力增长仅次于全球化视野（41%），但这项能力仍然偏低（48%）。这意味，中国人的领导风格与从事有效管理所需要的领导风格之间存在实实在在的冲突，而后者是成功的全球领导者必须具备的素质。（4）态度与能力之间的差距（39.13% 对 64.16%）是中国管理者成为有效的全球领导者的主要障碍。
2008 年的调查结果表明，中国的管理者在“全球化视野”和“开放的领导风格”这两项能力上的得分比较低，而在其他六项能力上的得分比较高。但是，如果不参考其他能力上的得分，仅仅看“理解和管理文化差异”和“适应不确定性”，是会造成误导的，因为在“全球化视野”这个项目上的低分意味，这些得高分的能力也不太可能在国际化的或者面对国外的环境中得到运用。
与 2007 年的能力评价得分比较，我们发现某些项目的得分有很大的提高。这种提高可以在很大程度上归因于那些在 26 岁到 35 岁之间的被调查者。与其余的被调查者相比，他们在海外工作和生活的经验要丰富得多。
相反，2008 年的调查结果表明，被调查者对大多数最佳实践因素的重要性的评分都下降了。这种状况，或者是由于缺乏意识，或者是由于缺乏了解。这样的调查结果，至少有一部分原因是 2008 年的被调查者中有更大的比例（几乎 60%）来自于北京、上海、广州和深圳以外的城市。
在被调查者的看法与八项全球最佳实践之间，也存在巨大的差距。这表现在，除了一个项目以外，在其他几个关键的因素上，中国被调查者的评分都不到全球标杆的 20%（见图 1）。这可能是实施改进时面临的一个最大的难题。有趣的是，在对“全球化视野”的重要性的评分上，2008 年比 2007 年有了很大的提高。对于“适应不确定性”和“乐观以及对成功的强烈渴望”的重要性的评分，也有所提高。
在 2007 年和 2008 年的调查中采用的成为成功全球领导者的八项关键因素，都是从文献中总结出来的，并在国际的实践经验中得到了确认。它们的定义如下：（1）全球化视野：把整个世界都视为开展业务和发挥绩效的舞台；（2）全球化知识，对世界发生的各种事情感兴趣，并且有所了解；（3）能有效地领导变革、计划，具备激励和有效实施变革的能力；（4）开放的领导风格，关心下属并与下属分享你的感受、开展合作，接受他人并赢得信任，在适当的时候与他人分享领导权；（5）能够理解和管理文化的差异，对文化差异保持敏感，能够成功地管理来自不同文化背景的人，能够在不同的文化环境中进行管理；（6）能适应不确性，能够在新的、未知的或者不明确的状态下进行经营，并进行有效的领导；（7）乐观及对成功的强烈渴望，面对挫折的时候保持自信，通过关注长期目标来克服短期困难；（8）对于未来有明确的愿望，能够清晰地表达和传播一种明确的方向感和目的，激励其他人，把其他人的精力集中在这个方向和目标上。
全球化视野─企业领导者成功的关键
虽然全球化视野得到的评分最高，但现实情况是，无论是在 2007 年还是在 2008 年，被调查者当中都没有多少人有到国外出差的机会，所以他们没有良好的基础去共享最佳实践，或者去维持一个全球化的职业网络，而这是具备全球化视野的两个关键组成部分。
在 2008 年的被调查者中，25 岁以下的被调查者到国外工作的机会少得多。那些去过国外的人，也主要是进行时间非常短的商务旅行（见图 2）。在其余的人当中，26 岁到 35 岁的这部分被调查者显得非常突出，他们几乎有一半的人曾经在海外待过三年以上，有将近 30% 的人曾经在海外留学。在 2008 年的被调查者中，大部分人都会说英语，但英语水平比 2007 年的被调查者低得多（见图 3）。不过，25 岁以下的被调查者使用英语的流利程度，要比 50 岁以上的被调查者高很多。这表明，更有可能成为成功的国际化人才的新一代企业领导者正在逐步成长。
共享最佳实践和维持与业务网络的私人接触，是全球化视野的一个重要方面。2007 年和 2008 年，被调查者的得分基本上差不多，都表现为全球化的程度非常低。只有一部分被调查者说，他们会与全球各地的业务网络保持私人联系（见图 4）。 只有很少一部分 26 岁到 35 岁之间的被调查者会这么做（尽管这个年龄组的被调查者在海外工作和学习的时间最长），这个年龄组的大多数人认为，这与他们现在的地位无关。
虽然 2007 年和 2008 年的大多数被调查者都相信，不同地域间的合作是他们成为成功管理者的最有效途径，但在 2008 年，只有非常少的被调查者能够分享国际上（包括亚洲的和全球）的最佳实践，而只有 21% （整个亚洲 4% + 全球化 17%）的人具有在中国之外的个人关系网络。虽然 2008 年的被调查者中有将近一半的人认为全球化视野是全球化企业成功的重要因素，但他们实际上分享的最佳实践和拥有的国际化个人交往仍然很少。
在考察全球化视野的重要指标即全球化知识方面，在 2008 年调查中，被调查者对于某些多项选择题的回答显示，他们对某些问题的了解程度还没有达到一个具有全球意识的领导者应该具备的水平。例如，对于哪个国家是温室气体排放的主要来源、世界银行总部的地点在哪里、俄罗斯的货币单位是什么、英国现任的首相是谁，以及 2012 年奥林匹克运动会的举办城市是哪个等，回答都不令人满意。这对于他们有效地与外国人打交道构成了很大的障碍。
有趣的是，尽管存在互联网等信息来源，对不同年龄群体的调查结果的差异仍然不大。对于常识性的问题，2008 年的被调查者回答的总体情况（正确率 61%）比 2007 年（48%）略好一些，不同年龄组的全部正确率几乎没有差别。和 2007 年一样，这样的正确率与缺少出差机会没有多大的关系，因此这个结果必然代表了许多被调查者对全球性事务感兴趣的程度和意识。
领导风格
我们把被调查者的评分汇集到一起，研究最佳实践的领导风格，以及他们认为最重要的个人领导风格。结果显示，无论是用他们自己的相对评分来衡量，还是把这些得分与他们在情感商数和文化商数评估中表现出来的实际领导风格相比较（见图 5 和图 6），都可以发现被调查者的认识与实际行为之间存在差距。
从整体来看，无论是最佳实践还是个人领导风格，都明确强调了一些“软”的方面（“共同的愿景”和“一系列价值观”），而“操作性”的项目（“把目标和结构与愿景和价值观联系起来”、“遵循已经确立的和已经得到证明的流程”和“关注于实现计划”）则被认为没有那么重要。
说到年龄，比较年轻和年长的管理者的领导风格有很大差别。年轻一代领导者更加乐观、热情、灵活、合作，而且毫不奇怪，他们具有更大的个人野心。年纪比较大的领导者更加悲观、领导风格更加开放、更喜欢下指令、更具有创新精神、更谨慎、更加努力成为值得信任的榜样。这个发现与后面将要讨论的不同文化导向有很密切的关系，是中国管理者在国际环境中面临挑战的根本原因。
2008 年的被调查者在个人领导风格方面表现为他们认为那些概貌性的项目（善于激励、乐观、值得信任和善于合作）是最重要的，而实施方面（原则性强、逻辑、专注、关爱、热情、教导下属、控制、权威）则不那么重要，这再一次明显地突出了重大的文化差异。
文化差异：最大的障碍？
我们在很多地方进行的调查都表明，人们对于领导力存在强烈的偏见，重视概貌性的和人际关系的方面，而不重视具体的、与流程相关的实施方面。“文化模式鉴别” （CuPIdTM）方法详细分析了中国文化与其他文化在导向上的差异，说明了这种偏见存在的主要原因。用“文化模式鉴别”中的术语来说，二者之间的根本差异在于“去做”与“地位”之间的差异，前者强调完成任务，而后者强调人际关系。
● 去做的文化（例如美国和德国的文化）关注的重点是完成任务，它会为此明确地界定任务，并且认为人际关系等外部因素与完成当前的任务是不相关的。成功的定义，是他们完成任务的能力。
● 地位的文化（例如中国的文化）关注的重点主要是人际关系。他们之所以有动力去完成任务，是因为认为这对他们的生活质量有影响，对他们与周围其他人之间的关系有影响。成功，是由他们的人际关系和声誉所定义。
把最适合这些项目的文化导向与中国人一般的文化导向相比较（利用 CuPIdTM 模型数据库中的数据），我们会发现文化导向（见表 2 ）。
对中国的启示
在全部的调查结果中，还有一个比较突出的结论，而且这个结论也得到了当地研究的支持。这就是，有两个重大的障碍阻碍了中国在培养全球化领导力方面取得进步。首先，中国领导者对全球最佳实践持负面态度或者存在态度差距，这也可能是因为不了解有效、成功的全球最佳实践造成的。在很多情况下，这会阻碍高度发达的潜能得到有效的应用。其次， 中国领导者的全球化视野比较弱，这既是阻碍进步的重大障碍，也是中国的全球化企业面临许多问题的主要原因。
考虑到中国企业和外国企业当前面临的问题，对于个别的领导者和企业来说，采取必要的措施来应对这些差距和挑战，已经迫在眉睫。这将是一个长期、艰苦的过程。为了培养能够在文化多元化的国际环境中实施有效管理的企业领导者，丰富的海外经验，在语言、情感智能和文化智能等方面的培训，用各种方法鼓励和支持领导者培养全球性知识、建立全球化视野，都是必需的。中国必须让它现在和未来的企业领导者向全球化最佳实践靠拢，而且必须尽快。
当然，第一个问题就是：“你的企业中的领导者的全球化程度如何？”
关于本次调查
1. 这项调查中涉及到的主题和问题都基于以下基础：（1）关于成功的全球性企业领导者的文献；（2）情感智能（情感商数）和文化智能（文化商数），在各种文献中，都认为这两项智能是成功的全球性领导者必须具备的素质。（3）本文作者及其在顶尖人物的同事关于国际和中国企业的广泛商业经验。
2. 本次调查以《财富》（中文版）的 20,000 名读者作为调查对象，共收回 3,883 份问卷，反馈率是 19.4%。
3. 调查对象的分布情况。
全球化企业领导─听听专家怎么说
杰克·韦尔奇（Jack Welch）
通用电气公司前董事长兼首席执行官
“我们必须把最优秀、最聪明的人才派到海外，确保他们接受适当的培训，能够成为带领通用电气公司在未来继续辉煌的全球领导者。”
丹尼尔·迈兰（Daniel Meiland）
亿康先达国际公司执行主席
“如果你展望未来五到十年，就会发现那些在大公司最高层岗位上的人都曾经在几种不同的文化背景中生活过，能用几种不同的语言与人沟通，即使在美国也是如此。大多数首席执行官都会有真正的全球经验，他们所在的公司会因此变得更加强大。”
史蒂文·格林（Stephen Green）
汇丰银行，集团首席执行官
“如果没有在多个市场中工作的经验，任何人都无法晋升到汇丰银行的最高管理层。我们是一个在一系列不同的社区中经营的高度国际化的机构，要想在这样的机构中做一个优秀的、全面的高级管理者，技能和品质是非常重要的。”