美国最好的汽车公司

    丰田已经成了美国汽车公司的榜样。它是怎么做到的呢？是通过比底特律的汽车公司更好地理解美国人

    作者：Alex Taylor III

    1957 年 8 月, 两辆小型轿车驶离横滨港, 前往加州──这是丰田公司（Toyota）出口的第一批汽车。这种四开门的破汽车在市场上一败涂地。车型看起来就像一块上面盖了个顶的大砖头, 容易过热, 时速一超过 100 公里就开始晃来晃去。到 20 世纪 60 年代末, 丰田公司意识到自己犯了一个错误, 从美国市场撤出了丰田皇冠车型（Crown）。蒙受这种屈辱之后, 如果是一家不那么坚定不移的公司, 可能就永远也不会再回来了。但不出几年时间, 丰田就携一款改良的车型卷土重来, 而且从那时起到现在, 一直在不断地发展壮大。

    丰田是世界上盈利能力最强的汽车制造商, 而且很快就会成为最大的汽车制造商。它现在占据了美国 15% 的市场份额, 去年一共卖出了 250 万辆轿车和卡车。由于丰田在美国的规模已经超过了克莱斯勒公司, 而且很快将超过福特公司, 业内“圣经”《汽车新闻》杂志（Automotive News）已经不再使用“三巨头”这种说法了。现在, 通用汽车（GM）、福特（Ford）和克莱斯勒（Chrysler）被称为“底特律三大汽车公司”（Detroit Three）。丰田汽车在美国已经非常常见, 以至于丰田公司在今年的“全美最受赞赏的公司”中名列第三──仅次于美国的两家长青公司──通用电气（General Electric）和星巴克（Starbucks）。（丰田在“全球最受赞赏的公司”排名中位居第二。）丰田也对这种褒奖做出了回应, 进军最具美国特色的体育产业──我们所指的是 NASCAR 赛车──并推出了一种在得克萨斯制造的全长皮卡车型: Tundra。

    从皇冠车的糟糕表现来看, 丰田的成功并不是什么必然的事情。它承受住了歧视性税负、进口限制以及不时出现的排外性非难──美国工人对进口汽车抡起了大锤──的考验, 成长为模范的美国公民。下面这些话都是老生常谈了: 与底特律的各家汽车公司相比, 丰田拥有一些优势──它没有退休员工的负担, 也没有过去数十年中水涨船高的工会合同, 以及奥兹莫比尔（Oldsmobile）这种不赚钱（又半死不活的）的品牌的拖累。而且它很幸运, 在 20 世纪 70 年代发生第一次石油危机时, 它已经有现成的小型车可以上市销售了。但丰田之所以成为全美声望最高的汽车制造商, 最重要的原因在于, 这家典型的日本公司比底特律的公司更明白“美国汽车精神”。丰田从来不是引领时尚潮流的公司。它从来没有制造过像福特野马（Ford Mustang）那样的成为偶像的车型。但它正确地发现, 许多买车的人并不需要另一种时髦货。他们只想要一种不出故障的产品, 看起来不错就行──而且他们愿意为这种汽车出高价。

    丰田了解大众心理的一个办法, 是利用位于加州托兰斯（Torrance）的丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales）智囊团。在那里, 由 116 人组成的研究部门密切监督行业的动向, 追踪人口统计状况和经济的发展。这个部门的使命是: 预测消费者动向, 并有针对性地提出轿车和卡车的产品设计方案。公司希望每一位专业人员都花时间到购物现场去与购车者沟通。日本人给这种做法取了一个名字──“现地现物”──指深入现场, 了解实际状况。

    大多数大公司都有类似的做法, 但丰田的与众不同之处在于, 它的高级管理人员真的会去聆听顾客的意见, 并且把这些见解转化成利润。20 世纪 90 年代中期, 当研究发现丰田的年轻顾客正在流失, 转而购买大众等更加时髦的品牌时, 公司营销人员设计出了取得巨大成功的 Scion 车型。还有一个例子: 早在 20 世纪 80 年代, 通用汽车公司就在愚蠢地围电动汽车打转, 但最终是丰田公司用混合动力驱动的普锐斯（Prius）车型迎合了绿色革命的呼唤。普锐斯在美国汽车市场上所占的份额不足 5%, 但丰田赢得了宝贵的好名声。

    51 岁的吉姆•伦茨（Jim Lentz）, 就是显示丰田热衷于研究和规划活动的活生生例子, 他去年接替吉姆•普雷斯（Jim Press）（参见 fortune.com 网站上的《丰田的秘密武器》一文）担任丰田在美国的销售部门的总裁。中规中矩、风度翩翩的伦茨在谈话中不时表现出对市场趋势了如指掌（你知道沃尔玛打算出售 400 种有机食品吗？）, 并且也像关注美国市场一样密切关注世界其他地方的动态（他对高价位的小型轿车在欧洲的流行感到惊奇不已, 比如宝马 1 系列）。

    丰田如今越来越迎合美国人的口味──这也是开发 Tundra 车型并涉足 NASCAR 赛车的目的所在──但伦茨打算在未来十年内进一步拓展视野。“市场的情况将发生重大的转变。”他在洛杉矶南部丰田公司园区接受采访时说。“城市化、对健康生活方式的兴趣、安全和保障──我们需要关注更加全球化的产品和市场。”对像丰田 Yaris 这样的小型车来说的确如此, 因为这种车型可以在全球各地销售；但对于专为美国定制的 Tundra 皮卡来说就不是这样了, 这种装配 V-8 发动机的车型每加仑汽油只能跑大约 16 英里。

    新款 Tundra 皮卡可谓丰田在美国征战中的一个转折点。一方面, 伦茨必须弄清楚怎样使这一产品在未来的汽车市场上取得成功；另一方面, 这又是一项大规模的投资, 需要马上取得成功。在丰田公司内部, 时常会听到人们说 Tundra 是公司有史以来最冒险的产品, 因为这是显而易见的事情──而且坦率地说, 这也是对公司实力的一种考验。

    丰田有很高的期望: 今年的卡车销售量超过 20 万辆（达到以前的小车型销量的两倍）, 并最终售出 30 万辆。这对整个汽车城都是一个直接的挑战。全长型皮卡是底特律三大汽车公司销售最多的车辆产品, 利润也相当可观。购车者都很忠诚, 进口产品要进入, 会遇到很大的阻力。

    丰田推出了新款 Tundra 皮卡的方式非常谨慎, 也很有特色。规划工作从七年前就已经开始。2000 年, 工程师们聚在一起驾驶不同类型的卡车, 并针对牵引拖车进行了试验──这是旧款车型的一项弱点。他们甚至还到国家公园里与游客谈话。在其他研究的配合下, 这些追根究底的消费者研究让丰田知道, 它应该远离牛仔形象和乡村音乐, 因为竞争对手已经把持了这些市场。“消费者们会说: ｀别浪费我们的时间。直接跟我说为什么要买这种卡车吧。＇”伦茨说。回答这种问题的要点是: 要突出强调车辆的动力和性能。

    在超级碗橄榄球赛期间, 丰田就是这样做的。Tundra 的一则广告展示了这种车型能够拖运 1 万磅重的货物；另一则广告则表现了它在冲下峭壁之前悬崖勒马（卡车被一根绳索拴住了）的样子。为了表明公司郑重其事, 丰田决定在圣安东尼奥新设一座专门生产这一车型的工厂。尽管工厂选址远离常规的运输路线, 在物流上面临一定的困难, 但它确实使丰田在这个卡车王国的核心地区扎下根来──而且是在一个很大、很有影响力的州。

    设厂的动作绝非偶然。1988 年, 丰田公司在肯塔基州乔治敦的第一间组装厂投入生产。从那时开始, 它一直都很谨慎地为在各个州的每一间新组装厂选址。这样做在某种程度上是为了尽可能获得美国国会的支持。“工厂分布得越分散越好。”负责管理丰田华盛顿办事处的约瑟芬•库珀（Josephine Cooper）说。丰田没有政治活动委员会, 但组建了一支高效的游说队伍。“丰田可以作为公共关系的一个研究案例──它对信息进行了非常有效的管理。”AutoPacific 汽车咨询公司的营销顾问乔治•彼得森（George Peterson）说。“人们认为, 丰田公司是一家与丑闻绝缘的汽车公司。”例如, 1989 年为修理高位刹车灯出现的问题, 丰田必须召回新款凌志车。然而, 当丰田将修理正常、清洗完毕还加满了汽油的轿车送回消费者手中的时候, 公司依然很好地维护了新车型的良好形象。

    丰田已经在美国深深扎下根来, 特别是在这个国家的中部地区。在 75 号州际高速公路两侧南北走向的狭长地带, 它建造了配件生产厂、组装厂和技术中心。最近, 它又投资 13 亿美元在密西西比州建造 Highlander 运动型多功能车的组装厂, 预定于 2010 年正式投产。丰田在美国直接雇用了 34,600 名员工, 并且间接为供应商和经销商的 40 万名员工提供了就业。每年, 丰田要向美国供应商购买价值 285 亿美元的零部件和材料, 其中绝大多数用于在美国本土生产的 120 万辆轿车和卡车──大约占该公司国内总销量的一半。而一旦到了该清仓的时候, 丰田的降价幅度可以与任何一家美国公司一样大。

    从这个意义上说, 丰田可以像棒球、热狗、苹果派──当然, 还有雪佛兰汽车──一样, 被看作美国式的产物。但是, 从丰田公司的管理模式看, 就完全不是这样了。公司在美国的每个职能部门──销售和营销、研究与开发、制造部门──都要向日本总部汇报。美国的管理者有时要来回飞 20 个小时, 只是为了去参加一次会议。在美国的日方“协调员”会监督所有经营活动, 并向总部汇报。从组织角度看, 这简直像是一场噩梦, 但不知为什么这种两种语言、两种文化的混合体制运行得很有效率。

    Tundra 皮卡的重新上市, 既是为了销售卡车, 也是为了使丰田更加有国内公司的样子──在某种程度上, 使它更像是一家美国公司。丰田的产品在东西海岸都销售得很好, 但在从匹兹堡到明尼阿波利斯的中西部北部地区和西南部地区的渗透则比较缓慢。根据权威汽车评级机构 J.D. Power 的估计, 丰田在这两个地区的市场占有率分别只有 10.6% 和 14.3%。丰田之所以成为继 20 世纪 50 年代的罗孚（MG）和捷豹以来投身 NASCAR 汽车赛的第一个外国品牌, 部分原因正是因为这些弱点。丰田认为, NASCAR 赛车使它有机会接触到热爱卡车的核心受众, 这些受众通常会忽视丰田的产品。“我们让佳美参加赛车, 是为了销售 Tundra。”营销负责人吉姆•法利（Jim Farley）说。丰田并不是在碰运气, 它为三支参赛队伍提供技术支持。但它在这方面有一个学习的过程。在 2 月份戴托纳 500（Daytona 500）的第一次比赛中, 丰田的参赛车辆的最好成绩是第 22 名（一共有 43 辆车参加比赛）。

    而这种出风头的举动, 正在导致尴尬的局面。当 NASCAR 赛车的知名车主兼车手迈克尔•沃尔特普（Michael Waltrip）因违禁使用添加剂提升马力而遭到处罚时, 负面影响随之而来。“显然, 我们不希望以这样的方式开始。”丰田赛车运动部的负责人吉姆•奥斯特（Jim Aust）对《体育画报》杂志（Sports Illustrated）说。而当一名女性雇员去年投诉丰田纽约办事处的一名日籍主管对她性骚扰时, 《纽约邮报》（New York Post）在头版用小报风格的标题报道《哦, 感觉真好！》（OH, WHAT A FEELING）。丰田很快让这名主管提前退休, 但公司仍有一段时间成为小报疯狂报道的素材。

    “我们很清楚, 随丰田的市场占有率不断增长, 人们的期望和要求也将随之提高。”丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）对《财富》杂志说。那些细微之处将变得前所未有的重要。2005 年, 时任董事长的奥田硕（Hiroshi Okuda）说丰田可能会提高价格, 以缓解给通用汽车带来的压力。这种让人觉得是恩赐的态度, 引发了消费者的愤怒, 结果导致销量严重下滑。奥田硕的发言泄漏了丰田最大的恐惧: 底特律三大汽车公司中的某一家会发生财务崩溃。吉姆 伦茨试图尽最大努力挽回这句话造成的影响。“我们都是同行。”他这样提及自己的美国对手。“我们希望他们能做得好。”

    如果丰田对此真的这么在意的话, 为什么它要进军底特律竞争优势的最后堡垒呢？但是, 伦茨一口咬定他说的是真心话, 而 Tundra 皮卡只是为了给消费者多提供一种选择罢了。不用他未明说的是, 现状对丰田公司是很有利的。尽管偶尔会遭遇在日本国内的销量下滑, 丰田还是一直能保持增长。它的发展过程是循序渐进的, 所以如今人们已经承认这家公司是一家美国公司了──事实上, 还对它推崇不已。底特律三大汽车公司的任何一家如果遭遇重大失败, 都会打破整个行业的稳定──并使丰田成为千夫所指。汽车行业咨询师吉姆•沃马克（Jim Womack）说, “丰田公司如今最重要的管理工作, 就是设法应对美国国内汽车行业的没落。”

    50 年前, 当丰田皇冠轿车驶进加利福尼亚时, 又有谁能想到, 它会在这里落地生根呢？

    译者: 廉晓红