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在游泳池中学习游泳
“在游泳池中学习游泳，再上岸接受培训学习理论，领导力会得到迅速的成长。”巴黎欧莱雅专业美发总经理徐斌说。他的经历，代表了欧莱雅领导人培养的模式：通常，公司会按照业务发展需要来储备人才，但是，欧莱雅更鼓励员工“放手”实践。“这对公司和员工的发展都既意味风险也意味机会，当公司注意到员工有职业发展的需求时，我们会充满信任、毫不犹豫地让他们去试验。”乐雅说。
徐斌的两段经历很有代表性。1999 年，刚刚加入欧莱雅两年的徐斌被中国区总裁盖保罗委以重任：在中国市场尝试推广卡诗品牌。虽然当时兰蔻已经在中国高档化妆品市场打开了奢侈品消费的市场，但高档美发市场仍然是一块未曾开垦的处女地。盖保罗告诉徐斌：先不用市场部，不要销售部，自己先摸索方向和模式。
在最初的一年时间里，徐斌身兼数职：销售、财务、品牌、市场。经过一段时间的市场调研和实践后，徐斌发现欧莱雅传统的品牌运营模式即“发展经销商－建立渠道”的模式并不适合卡诗。作为专业的美发品牌，卡诗需要让更多的专业美发师认同。于是，他租来了豪华商务车，培训专业的销售。每天，商务车将载有代表尊贵、奢华的卡诗美发产品送到理发店面。虽然第一年产品仅仅进入了 8 家店面，但这个模式牢牢奠定了卡诗在美发行业无可替代的王者地位。“B2B 的模式，很快地扩展了品牌在行业中的影响力，由上而下的策略降低了运营成本，并且保证了高档品牌的方向。”徐斌说。
事实上，欧莱雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在运作上又极具灵活性。“那段经历让我对于品牌的运作和生意的模式有了相当深刻的经验。”徐斌说。“无论技巧如何，我已经具备了开车上路的能力。”此后，徐斌领导卡诗品牌 6 年之久，从单打独斗到管理 30 多人的团队，在公司提供的招聘、评估培训基础上，他逐渐培养起“重视结果、激励型”的管理风格：执行的关键在于每一层的管理团队都能分享共同的理念。
文化基因
作为年轻的全球跨国公司品牌总经理，蒋巧玲领导一个跨国团队：广告公司中有来自越南和法国的业界精英，亚太区、上海研发中心的同事有的来自法国，即使在中国的团队，也有具备欧美市场成功经验的香港人，做柜台创意的伙伴来自台湾。“这是一个丰常丰富的生意。”蒋巧玲说。她的方法是“每个人都将经验、态度毫无保留地与团队分享，工作的效率就会提升”。
欧莱雅公司推崇的“激情文化”，让其团队领导者能够很快跨越文化的界限。这家公司的训条之一是，不在乎系统有多优越，而在乎每个人是否投入 150% 的激情和专业度。在这家以女性员工居多的公司，考虑到女性特殊的职业发展轨迹，采用了相对灵活的弹性工作时间，同时开设了“亲子日”，希望通过这些措施来凝聚团队的工作激情。在每年的评估中，除了工作目标之外，欧莱雅更看重素质评估：“你有没有更喜欢这家公司，有没有在这家公司感受到更多的动力或者困惑。”蒋巧玲说。
2008 年下半年，在她和她的团队经过近两年的潜心摸索，先后完成羽西推新品、更换市场形象等一系列大刀阔斧的变革后，她们开始向最为棘手的渠道发力。“就像是重新织一件毛衣，拆了、洗了再织起来，但线不能断。”蒋巧玲说。除了传统的百货商场外，她和整个团队看到了经济发达的沿海三、四线城市的增长潜力，希望在绍兴等城市开设化妆品专卖店。然而，当蒋巧玲将这个极具中国本地特色的渠道创意告诉总部时，总部的答复却是：欧莱雅并不具备这方面的专业性。
在重新塑造羽西品牌的过程中，蒋巧玲经历了职业生涯中最艰难的挑战：打造具有战略意义的羽西品牌。此时，经理人做决策的偏差度要很小，而且需要以极大的信心和耐心管理团队。“每个人站的角度不一样，看待问题的敏感度和速度是不一样的。如果你希望对方获取同自己一样的敏感度和速度，就需要为对方营造一样的环境。”蒋巧玲说。
她所指的“同样的环境”，包括控制事情的节奏和第一手的数据资料等起支持作用的事实。从 2008 年下半年起，蒋巧玲一边同法国讨论新渠道的建立，一边开始选择一、两个城市进行小范围的试点，不断地将销售的数据和市场调查的需求反映给法国总部。短短几个月间，法国老板们的态度有了 180 度的大转变：从怀疑到可以慢行；然后到渠道有可能性，可以尝试拓展；最后，法国总部甚至急不可耐地要求蒋巧玲加快速度，迅速占领。
但蒋巧玲仍然坚持按照步骤、持续推进的策略。“所有的做法都在可控的范围之内，可以倒回来，也可以向前加速。”蒋巧玲说。事实上，对很多高级经理人而言，跨文化沟通是很“个人化”的领导能力。蒋巧玲的经验是，将自己的所有想法一层层剥离出来，在特定的汇报和会议中，将上次开会未解决的主要问题、市场策略中亟待解决的问题有条理地、清晰地讲出来。而将背景性、现象性或者关联性的连带问题，在其他非正式的场合讲出来。“就像西医讲究对症下药，他们的思维方式决定了我们要改变沟通技巧。”蒋巧玲说。