创新：不只是突破

    作者：Stephanie N. Mehta

    各公司别再一味追寻一劳永逸的新技术——还是要听听外面的声音。

    德勤领先创新中心（Deloitte Center for the Edge）的一项新研究勾勒出了一幅不祥的图景：美国企业的劳动生产率虽然持续攀升，但资产收益率却下降到1965年水平的四分之一。

    该中心联合主席及研究成员之一约翰•哈格尔三世（John Hagel III）指出，不仅是成熟的企业，商业领域所有部门都出现了下滑。他向《财富》表示：“总的来说，各个行业都出现了资产收益率下降。”

    哈格尔和其他研究员还在撰写后续研究，为扭转这种下降趋势提出一些详细的措施。但哈格尔也透露了一些初步的看法，其中有两个观点引人注意：一、各个公司要打消寻找突破式创新的念头；二、各个公司要想方设法利用新的信息流。

    哈格尔称，美国公司在进行创新时，专注于本垒打——即大张旗鼓的发明，立竿见影地创造出数亿美元的收益，改变整个行业。换句话说，就是指苹果公司（Apple）iPod那样的产品。

    但哈格尔也指出，就算是iPod也并不是苹果公司一夜之间的重大突破，实际上iPod来源于一个叫做PortalPlayer的公司。该公司花了数年时间开发一种数码音乐播放器的操作系统，然后才与苹果公司在iPod上进行合作。

    就本垒打的思维模式，哈格尔给出了一种解释：在20世纪，各个公司的运作结构和成本结构要求它们在产品和创新方面必须取得重大成功，从而迫使它们追求重大突破。

    但哈格尔认为，更快更小的突破也许最终可以产生同样的效果，他说：“我们总是低估频率高、渐进式创新的价值，但实际上，这种创新久而久之会变成突破。”

    新的信息来源

    哈格尔的另一个改进措施：从不同的新来源获取信息，同时要求企业转变思维方式。

    德勤的研究《2009变换指数》（The 2009 Shift Index）事实上分析了衡量企业变化的三种指标。“流动指数”旨在分析所谓知识流（公司信息的流入和流出）的价值。

    哈格尔认为各公司倾向于关注内部信息流和邻近信息流：来源于公司内部的信息，以及从供应商、消费者等邻近来源搜集信息。

    但是，为了保持竞争力，美国公司就必须采用新的信息搜集模式——这一重大转变本身就要求公司进行创新。哈格尔举例说，公司起码要弄清哪些信息值得搜集，哪些信息毫无帮助。

    哈格尔对印度和中国的企业进行了广泛研究，他认为，美国公司高管可以学习这些新兴市场的企业运作模式。哈格尔以香港利丰集团（Li & Fung Group）为例，指出这家中国大型集团企业多渠道获取信息，并有效地加以运用。

    该集团的业务之一是服装生产，但并没有成为零售客户的一站式综合制造商，而是召集多个承包商来完成特定项目，项目完成后，各承包商打道回府。

    通过利用各承包商（包括目前没有参与项目的承包商），利丰集团可以更加全面地把握整个行业，令那些仅从直接供货商获取信息的竞争对手难以望其项背。

    哈格尔说，利丰创立之初从原料制造商获取信息，然后再把信息传递给服装设计客户。

    而如今，各个公司需要重新思考搜集信息的模式，从而利用所有最重要的直接信息和间接信息。

    而要做到这一点，很可能不需要什么突破式创新。