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孟凡辰:从咨询顾问到公司高管

http://www.newdu.com 2009/10/8 财富 周展宏 参加讨论

    领导不一定是什么事都需要自己拍板,而是要在不知不觉中让别人做得更好

    作者:周展宏

    2004年,孟凡辰进入西门子(中国)公司任副总裁和一体化总经理,负责医院、港口、机场、智能化建筑及公共设施等五大领域的交叉销售。因业绩突出,2005年10月即被委任为西门子资深副总裁兼上海分公司总经理,上海分公司是西门子在海外最大的单一运营实体,也是西门子全球第三大运营实体,下辖30余家运营企业和约13,000名员工,由此孟凡辰的这个职位的重要性可见一斑。去年,孟凡辰再次得到提升,被任命为西门子高级副总裁、华东区及上海分公司总经理。此时,西门子华东下属的公司达到50多家,员工约3万人,直接向他汇报的管理团队成员近20人。在加入西门子之前,孟凡辰是一家全球性管理咨询公司的合伙人。从咨询顾问成功转型为大型跨国公司的高管,他有哪些经验值得借鉴呢?

西门子高级副总裁、华东区及上海分公司总经理孟凡辰

    转型

    拥有管理咨询业十几年的经验,在五年前加盟西门子时,孟凡辰认为自己的战略思维能力比较强,做咨询时曾提出很多超前的理念和建议。比如,他第一个提出了联通应当根据不同的技术平台(GSM和CDMA)进行分拆,后来中国电信业重组确实就是按照这个思路进行的。做咨询业,一方面涉及的面非常广,比较宏观,同时另一方面,做具体的咨询项目的时候,又需要非常的细致,事事都需要亲历亲为。“任何项目,如果我参与,项目的质量、销售、收款都是自己管,虽然我已经做到全球合伙人的位置,但做的角色还是比较多。”孟凡辰说。

    但是,进入西门子之后,孟凡辰的角色定位完全变了,虽然仍有做具体事务的角色,但更重要的是管理团队或者说帮助团队做得更好(managing doing)和启动一些新项目(initiate doing)。孟凡辰觉得这个角色定位的变化是他来西门子之后最大的收获。在咨询业,谈客户时,合同、项目建议书都要自己把关,而在西门子,一个项目启动到最后结束,都有专人负责,合同有专业律师负责,具体商业条款业务单元会负责,包括办公室租赁或者购买,也有专门的物业部门来管。虽然出了问题还需要他来协调,但并不需要事必躬亲。“如果定位自己做具体的事,你会非常忙,而且也不会有人说你好,因为你在抢别人的活干。因此,你真的要承担起一个高层管理者的角色,采用高层管理者所用的工作方法。”

    所谓高层管理者的角色和工作方法,孟凡辰认为就是两点。第一,要看到哪些事情应该做但还没有做,要去启动它。比如,孟凡辰担任华东区总经理之后,启动了西门子与中国民营企业的合作,而且此前西门子与国有企业的合作非常好,已经有很成熟的合作模式,但与民营企业的合作是一块空白。同时,孟凡辰强调,一旦项目启动,还要及时地退出。第二,要管理团队做事。有时候团队在做正确的事,但他们做事的方式和模式不一定完全对,要帮助他们做得更好。领导不一定什么事都需要自己拍板,而是要在不知不觉中让别人做得更好。西门子上海及华东区规模已经很大了,总经理如果真的沉下去做具体的事,“那很快就会迷失”,因此,“你的价值、优先事项或者说工作焦点,必须放在帮助别人做得更好、更有效。如果他们做错了,还要帮助他们摆脱。”

    孟凡辰认为,做跨国公司的高管,要有宏观的思维、前瞻性的判断,管理上从全局的观念眼,因此要求非常高。与做咨询顾问的另一个区别是,做咨询时,如果想让自己的建议有效,就必须尽量简化,把什么事情都简化成黑白的逻辑;但做企业时,就不能简化了,而是必须了解细节,必须对复杂性有深层次的理解,必须懂得妥协。“对个人能力的要求,与做咨询时完全不同了。在西门子五年,确实是我个人管理经验很重要的一个成长和成熟期。”孟凡辰对《财富》(中文版)说。

    从团队领导到高层管理者

    进入西门子时,孟凡辰担任的是西门子一体化的总经理,负责大客户的交叉销售。当时,他领导一个由20多人组成的销售团队,用一年半多的时间,他的这个业务部门便帮助公司实现了从零到10亿元的业绩,超过预定目标40%以上。孟凡辰认为,当时他领导的销售团队是一流的,他的作用就是把他们的优势发挥出来。“这段经历对我意义非凡,是一段激动人心的日子,也很有成就感。”当时,孟凡辰自己做得还比较多,具体的角色是团队管理,也帮助西门子在中国建立了大客户交叉销售的管理系统和流程,达到了示范效应所需的效果,即西门子一体化模式在中国也是有效的。这段经历,被孟凡辰称为卓有成效的角色转换过程。

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Tags:领导力  
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