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一年半以后，孟凡辰出任上海总经理，平台更大了，但要求也更高了──必须从全局来思考西门子的进一步成长，如何获取更多的市场份额。领导对孟凡辰说：你要对所有事情负责，但又不能具体管事。确实如此，此时帮助团队做事和启动新项目就显得更重要了。担任上海总经理期间，孟凡辰启动了六项新战略，每次在业务部门接手之后，他就退出，去考虑其他事情。虽然不能透露六项战略的具体内容，但孟凡辰告诉《财富》（中文版），西门子上海公司过去几年发展相当快，业务总量已经超过香港加台湾的总和。
战略创新
2008年11月，孟凡辰被任命为西门子华东区及上海公司总经理，华东区包括上海、浙江、江苏、安徽、湖南、湖北和江西。他又开始了新的战略思考，结论有两点：一是中国工业企业将来不是跟印度或者越南等依赖低成本的新兴国家竞争，而是与发达国家的企业竞争；二是在中国，跨国公司与民营企业的合作有很大的发展空间。
浙江省民营企业的力量特别强，因此西门子以前在浙江省比较少涉足，如何把浙江的业务做强做大，是孟凡辰的新课题。他认为，与当地的民营企业合作，是一种战略创新模式。像西门子这样的跨国公司，与民营企业的做事模式、管理模式、对技术的投入、可持续发展的投资，相差都比较大，因此以前似乎很难找到结合点。但孟凡辰认为，二者的互补性其实也非常强，中国民营企业还是资源与资产型的定位，通过廉价资源和劳动力投入、市场动作灵活、反应速度快来获得竞争优势，而西门子有技术优势，注重创新、中长远规划、系统程序主导。因此，在浙江，西门子将尝试与当地民营企业合作，比如提供一些成熟的技术解决方案、资金和品牌，进行“生态浙江”的建设，在做市场的同时做产业，做产业时则由当地的民企主导。
在战略层面，孟凡辰确立了两个主要的产业方向：节能减排和生态城市。对于前者，西门子在上海已经帮助中信泰福广场进行节能减排的改造，也帮助了杨浦区政府系统进行节能改造、优化；后者，虽然西门子在国外有一些成熟的模式，但还需要根据中国国情进行重新整合。孟凡辰认为，生态城市要在规划或者设计解决方案时，就考虑零排放或者负排放。另外，还有一个新业务方向，就是农村医疗设施。中国的看病难看病贵问题，很大程度上是资源共享的问题。西门子在陕西做了一个案例，帮助当地村、镇、县进行资源整合和优化，解决了资源共享和信息共享的问题。这是个公益项目，但孟凡辰希望能在浙江进行商业化推广。
我如何工作
我一般早上6点多起床，锻练半小时，跑步10公里，2分钟做100个俯卧撑，然后去上班。我的工作时间大概是早9点到晚9点，晚上10到11点之间一定要睡觉，生活非常有规律，比较健康，因为我的工作从性质上看思考比较多，保证睡眠很重要。
我的对话对象是政府部门的人，他们上班时间很少能匀给我们，因此我要在业余时间与他们互动，这使得我的工作时间比较长，每周工作60到70小时。我努力争取周末有一天是属于自己私人的，但到一定程度也很难分公私了。
我有两个爱好：一个是打高尔夫，每周打一到两次，目前已经能稳定在85杆，最好成绩78杆；另一个是宏观研究。关于金融危机，我写了三篇文章，我认为危机对中国是极大的机遇。
我对团队的要求是忠诚。这个概念比较广：第一是对我这个西门子华东区代表的忠诚，第二要有职业经理人的操守。中国很多职业经理人太缺乏原则，急功近利，我认为做职业经理必须有核心原则，自我约束。当然，反过来，我希望员工对我的判断是：我对他们也是非常忠诚的。我会给他们一个很好的施展自己才华的空间，绝对不会微观管理。
我觉得中国缺乏真正战略层面的高管，因此最近在写一部中国所需要的战略管理书籍。我这里指的是有效的战略管理，而不是理论化、概念化的战略管理，最大的特点就战略管理要细节化、要有效。虽然不微观管理，但我的管理风格是非常精细化的，对与我自己相关工作的管控、监测和追踪，都是非常精细化的。比如，今年我们的成本预算控制比较严格，下面的团队有的完不成目标，就讨论要不要额外增加预算。但是，我们每年都要对成本预算进行一对一的讨论，要明确达成一致和承诺，我都做了详细的记录。任何时候，在进行这种讨论时，我都做到有据可查。与团队成员讨论完之后，我还要跟我的老板讨论成本和预算，前提是我已经与下面谈清楚，什么地方要争取额外预算，什么地方可以减少。