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会员注册作者: 王亦丁
面对庞大的中国家电消费潜力，无数跨国公司曾经雄心勃勃地制定了宏伟的计划，但挑剔的中国消费者和本土家电制造商激烈的竞争，让许多跨国公司苦不堪言，甚至无功而返。然而，博世西门子家电集团却是惟一的幸存者。自从 1994 年进入中国市场以来，这家公司已经牢牢占据了中国家电高端品牌的头把交椅，西门子品牌的冰箱、洗衣机业务保持 25% 的增长率，博世西门子家用电器成为惟一在华赢利的跨国家电集团，西门子冰洗产品在上海、北京等一类城市占据超过 20% 的市场份额。
过去十年间，在需求拉动的中国市场中，很多家电跨国公司都采用 OEM 的方式，不惜与本土竞争对手以“价格战”和“广告战”来获取市场份额。然而，西门子却有其独特的做法：在亏损时，持续投资引进全球最先进的生产线，建立和巩固生产基地；与其他跨国公司先做量再做产品不同，西门子先做产品，以高技术、高品质的形象建立客户对品牌的忠诚度，然后再逐步扩大产品线及引进新品牌。而当其他公司以降价来透支产品品牌时，西门子坚信以产品和服务增值来提升产品竞争力。这些策略让西门子笼络了一大批中国新兴的中产阶层，他们将西门子冰箱、洗衣机与大众、宝马汽车媲美，西门子品牌成为德国精湛工艺和生活品质的象征。
但是，这一切似乎耗费了太多的时间和投资成本，尖锐的商界评论家甚至认为，博世西门子的发展显然过于谨慎。相较于其他家电制造商的全产品线、多品牌“推进”，在进入中国市场 11 年间，博世西门子只有西门子一个名牌，产品仅涉及冰洗产品及厨具三类产品线。直到 2004 年底，享誉全球的博世品牌才刚刚叩开中国市场大门。
显然，这家欧洲家电集团也已经意识到这一点：利用已经积累的品牌忠诚度和中国市场运营能力。他们决心在这个日益增长的市场加速前进。2004 年底，博世品牌挟冰洗产品进入中国市场。今年，博世厨具亮相中国。同时，在过去两三年间，西门子推出新品的速度明显加快。“我们坚持稳扎稳打的策略，希望未来在全产品线上获得品牌提升。”博世西门子家用电器集团中国区总裁盖尔克（Roland Gerke）说。
盖尔克深黯中国家电市场的经营之道。他坚信，深入了解消费者并且满足他们的需求，品牌才有竞争力。自从 1996 年第一次踏上中国的土地，盖尔克的职业生涯就与博世西门子的成长紧密联系在一起。凭借其在中国市场的出色业绩，2002 年盖尔克升任中国区总裁。但眼下，他的挑战显而易见：对手纷纷开始高端市场的转型，博世西门子如何能够保持领先？跨国巨头纷纷面临原材料价格的上涨，博世西门子如何独善其身？博世和西门子的多产品线和双品牌策略会不会相互竞争，侵蚀原有的市场份额？
2007 年 8 月底，盖尔克在南京接受了本刊编辑王亦丁的专访，对上述问题一一作答。
《财富》（中文版）问：在冰洗产品后，博世计划推出厨房系列产品，而其他公司都在压缩产品线，这是不是太冒险了？
盖尔克答：这是博世西门子的长期策略，我们希望建立一个全产品线的博世品牌。博世在美国市场享有盛誉，我们计划把厨房的东西带到中国来，比如说炊具、洗碗机、抽油烟机、电烤箱等，在中国成为厨具和浴室电器产品的专家。
问：2005 年，西门子也推出了厨具系列，会不会出现左手打右手的情况？两个品牌在产品线上有哪些规划？
答：这种区别与我们全球产品线的区隔保持一致，因为我们每个品牌都有明显的特征，每个品牌有自己特定的消费群。谈到博世，我们在 2004 年底开始了冰洗业务，并在北京、天津、江苏、浙江、广州等地树立了品牌影响力。8 月 28 日，我们将在上海推出博世厨房系列产品。我认为这是一个很好的机会，因为中国住宅市场方兴未艾，房间越来越大，消费者对厨房的需求也在不断提升，他们对装饰一个漂亮的厨房充满兴趣，希望在厨房中营造一种舒适的气氛。我认为，博世系列厨具可以满足这种需求。当然，我们在 2005 年已经推出了西门子的厨具。
问：两个品牌如何平衡？
答：竞争当然存在，但是，两个品牌面对不同的目标消费群体。西门子拥有领先的技术和灵动的智能。在设计上，它更具有欧洲传统的风格，直线条，更专业。而在博世，我们的目标消费者更关注可靠的质量和服务于生活的技术。在设计上，博世可能要更温和、圆润，会更接近消费者。如果你看看博世的产品，会发现门侧面、把手等都有圆弧线的造型。
这两个品牌覆盖不同的消费者。如果从全球市场来看，购买西门子品牌产品的消费者，可能是追赶潮流的人士，紧紧追随技术的脚步，他们希望向周围的人展示先进的技术。而博世的消费者可能更从家庭化的角度理解技术，这种技术更紧密地服务于他们的家庭和周围的陈设。
问：可能消费者很难理解这些区别，他们也许仅仅从价格上做出选择？
答：如果我们看看汽车行业，就会理解这种区别。你可能会提到奥迪和宝马，它们面对非常相似的消费者，都拥有德国的传统和德国的质量，但它们却有显著的区分。宝马更强调车本身的性能，而奥迪外型上更中规中矩，适合公司或政府的人来开。我认为，这种区别是产品很重要的特质，产品因此呈现出不同的属性。在公司内部，我们努力明确这些特质，并以此确定产品的方向。这可能不仅是口头讲“直线条、科技或者智慧”，我们希望每个员工都能理解消费者的需求，并且按照产品特质来发展产品。
问：许多国际品牌在扩张产品线的时候，可能采用 OEM 的方式，你们为什么要自己投资做？毕竟中国的家电产能已经过剩了。
答：这的确是个问题。但是，如果希望掌控中国市场，就必须选择自己投资来建设产品线。所有的国际重要品牌不仅投资工厂，而且发展自己的产品。我们不仅仅是制造商，而且要发展自己的产品品牌。作为一家制造商，最重要的是生产流程和产品质量以及研发。我们投入一切资源来保证实现这一切。而且，我们必须提供全球一致的标准，满足消费者的需求。中国的消费者关心产品，关注质量，关注领先的技术，他们希望有同样的生产平台，能够买到和欧洲、美国一样的产品。
问：产品质量体系固然重要，但维持一种统一的服务标准可能更复杂？
答：我们对服务相当重视，在中国主要城市建立了自己的售后服务体系，提供 24 小时的服务，同时培训售后服务人员。对于博世，我们的售后服务更加完善，提供了 100 天服务，客户在购买产品 100 天之内不满意，可以退货。
问：博世和西门子是同一个售后服务团队吗？如果两个团队运作，会不会成本上升？
答：两个品牌有不同的呼叫中心和售后服务，消费者的任何需求都可以得到答复，这是博世和西门子品牌对中国消费者做出的承诺。这可能不仅仅是成本的问题，我们需要满足消费者的选择。未来，我们会继续加大对售后服务的投资。比如，我们的消费者希望能够 24 小时随时拔通售后服务电话，他们通常周一上午 9 点到办公室后就打电话，如果电信设备容量不够，就很可能占线，因此我们必须考虑在不同的高峰时间有足够的容量来支持它，保证消费者随时能打通电话，尽快得到答复。因此，我们同中国电信合作改善呼叫中心的服务，保证 24 小时的服务电话质量，同时有电话自动应答功能。
问：在运营过程中，两个品牌之间有哪些协同？
答：两个品牌分别由两个团队独立运作，它们是相互竞争的。当然，我们在财务、商务服务或者内部管理中会共享资源。但是，如果谈到售后、市场或研发方向，它们是完全不同的两个团队，因为每个品牌必须有清晰的策略和规划，以这个规划来指导我们行动的方向，包括研发、产品设计等。我们博世的同事已经开始做这方面的工作，他们已经开始为未来四、五年的产品做准备。
问：谈谈西门子品牌吧。为什么外资家电业在中国困难重重，西门子却盈利并高速增长？
答：重要的是我们有一种长期的策略，并且坚持这种策略。如果回头看，可能许多人会认为我们发展太慢了，为什么不在 2001 年或者更早的时候就发展其他产品线，那样可能业务发展更迅速？我们希望在引进厨房或小家电业务之前，建立冰箱和洗衣机业务的坚实基础。我们必须一步一个脚印。当我们决定投资做一个产品的时候，我们希望在这个领域至少能够成为前三名的品牌，必须成为新领域的领导者。可能很多公司认为中国市场正处在千载难逢的时机，可以在短期内迅速扩充产品线，但它们当中很多却没有继续发展下去，原因在于缺少长期的策略并发展这种策略。另外，我们做任何一种产品，也是在对消费者作出承诺，为他们带来独一无二的价值，这就要求我们必须全力投入，否则奇迹不会发生。
问：西门子笼络了一大批中产阶级消费者，你们是如何与他们建立联系的？
答：我们在中国最重要的事就是了解消费者的需求。作为一家家电制造商，我们的促销员可能每天都在面对消费者，他们倾听并记录消费者的需求，这是我们最重要的渠道。另外，我们也经常采用其他调查手段，邀请消费者来到公司，向他们展示有趣味的产品，与他们讨论产品的性能和设计。我们也有一些特定的调查工具，比如在做洗衣机产品时，我们花了四周的时间，走进消费者中间，观察他们的洗衣行为，包括如何使用洗衣机、哪类衣服会放进去洗、如何洗、什么时间洗、洗多长时间等。这些调查在公司随时可见，我们可能会问自己的雇员，他们可能代表了一个最普通消费者的想法。无论如何，家用电器不仅仅是一个科技产品，它还是我们生活的一部分。因此，我们的调查伴随在工作之中。
问：许多竞争者都进入了高端市场，同时，原材料价格也在不断上涨，你们如何保持优势？
答：我们的对策不会变化，因为唯一重要的是设法接近消费者，想办法跟随他们并不断发展，同时不断改进产品，为消费者带来创新的技术和新的价值。坚持自己的策略并不断发展，是最好的竞争策略。工业时代原材料的价格上涨，无人能够幸免，我们不可能牺牲产品的质量，因此不得不提高价格，我们的竞争对手也不得不经历同样的过程并提高价格。
问：产品线和品牌的扩张可能意味着管理半径增加许多，你们如何应对？
答：的确，我们引进新的产品线，但我们仍然专注于厨房和家用电器。我们现在并不准备冒险去做 TV 或 DVD 或计算机，我们希望能够成为家用厨具方面的专家，我们提供厨房中必需的产品。这也许是我们与其他竞争对手的区别，它们可能同时涉足很多产品。