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会员注册作者: 王亦丁
这家德国化工巨头强劲的增长势头让竞争对手另眼相看，其重新定义化工业的诸多实践为这个传统行业不断注入活力: 在 2001 年将德固赛•赫斯和斯卡维两家百年公司合并成立新德固赛（Degussa，2005 年全球销售收入 118 亿欧元）之后，这家公司将传统业务完全剥离并成为特种化工领域的领导者；创新型的为客户提供整体解决方案的做法，则重新定义了化工业的销售法则。不仅如此，其打造的“创新源动力”的品牌形象，赋予了传统的工业品牌新的生机。
这家公司伟大的“复兴”计划还在延续，其目标是在这个周期性行业中实现大幅的盈利增长。
2008 年，这家公司的 EBIT（息税前盈利）将达到 12 亿欧元，这意味著在目前 9.4 亿欧元的基础上增加 30%。中国市场毫无疑问将成为增长的引擎，德固赛将此定义为“实现在中国的奇迹”。其更清晰的目标是将销售收入从目前的 3 亿欧元提升至 9 亿欧元，并成为中国市场首屈一指的跨国化工巨头。
雄心勃勃的计划“操盘者”是今年刚刚 40 岁的林德恩（Eric Baden），这位会说五种语言、来自德国的董事长显然对挑战有所准备: 他每天早上 5 点起床，一直工作到晚上 10 点钟，奔波于各个项目和工厂之间。他说自己是一个教练，跟不同的人打交道来保证他们很协调地进行工作，而他的中文口头禅是: “让我们来一起想办法。”日前，林德恩在北京接受了《财富》（中文版）编辑王亦丁的专访。
《财富》（中文版）问: 关于实现在“中国的奇迹”这一目标，如何确定产品结构并保证有利润的增长呢？
林德恩答: 实现在中国的奇迹并成为中国化工市场的领导者，我们当然要在中国做到许多里程碑式的进步，其中就包括在 2008 年达到 9 亿欧元。当然，如果我们要想实现这个目标，我们必须要实现利润，不能只卖东西而不赚钱；另一方面，我们要做足自己的家庭作业，建立自己的组织和结构，同时还要建立起可以支持这种结构的系统。同时，最重要的是我们要找到合适的员工并且对他们进行培训。当然，9 亿欧元的销售量并不是具体的数字，同时还要根据销售情况做出调整，最近我们把建材部门卖给了巴斯夫，相应地我们的部门也有所减少，目标也会有所调整。
问: 化工行业有明显的行业周期性质，而中国的很多公司在石油价格上涨时只能被动承受，德固赛如何对市场做出判断呢？
答: 我们也不能讲完全预测得准，如果你要在市场取得成功，需要深入参与到市场行为中，了解市场的模式。而在特种化工领域，我们并不只是出售产品，还包括给客户提供解决方案: 包括产品的相关知识，如何使用产品以及对未来消费行为的预测。所有这些综合起来，就可以帮助我们对消费行为做出预测并及时调整。
我们在中国的竞争者的确是被动应对市场竞争，而不是像我们主动对市场作出反应。事实上，我们在创造和塑造需求。比如我们的产品，我们理解客户对于产品的需要，给客户展示使用德固赛的产品之后可以做到什么程度，可以给他们自己的客户创造什么样的利润，这是一个相互激励的过程，通过相互激励促进我们对产品的开发。但是，我发现中国有许多公司，当它们发现市场上存在某些产品的需求时，见到有人利用这种需求赚到钱的时候，他们就会一哄而上，做同样的事情，卖同样的产品，结果就是所有的公司都不赚钱了。他们没有学会根据产品来进一步开发出更多市场需求，而只是在市场上卖同样的产品。
问: 您刚才谈到了客户解决方案，不仅卖产品而且卖服务，这种商业模式的创新有助于公司应对行业周期性变化吗？
答: 我认为这个观点是正确的，但需要对服务进行定义。我们所定义的服务就是根据客户对产品的需要给客户提供一个解决方案。正是因为我们给客户提供解决方案，所以我们并不是对于原材料依赖过多，我们的竞争对手往往就是原材料加上利润构成自己的成本，所以如果原材料上涨之后，他们必须把成本降下来，以保证一定的利润水平。他们是属于以商品来定价的系统，而我们的不同是根据使用价值提供产品，也许最极端的情况是，生产成本只有 10%，还包括了我们的技术中所包括的知识产权部分等其它成本。
举一个例子。在中国新的“十一五”计划中，需要将能源的效率提高 20%，我们的产品中有一种炭黑产品，这种产品主要出售给橡胶或者轮胎公司。然而，我们提供给客户的不仅仅是炭黑产品，还有根据客户需求开发出的“服务”: 比如说客户认为，不仅仅要达到一般的轮胎的性能，同时还可以节省汽车所用的燃油，比如让汽车在接触到路面时，除了保证有轮胎正常的性能，还要减少对于油的消耗。我们对于这样的客户，提供的不仅是炭黑产品，也包括解决方案，解决如何将炭黑和其它因素结合起来的问题，达到节省 5% 的燃油目的。
但是，有一点需要注意: 双方需要高度的合作信任。因为客户告诉了我们自己的秘密及问题出在哪里，而我们也需要承诺: 不会将他们的这种商业弱点用来做出对他们不利的事情。所以这意味我们要跟客户共同开发，做出共同的努力，这就需要有职业道德的员工。
问: 通常很多公司仍然认为提供服务意味成本支出，在化工行业利润越来越薄时，如何衡量服务的成本支出与收益呢？
答: 提供客户解决方案，要将其作为投资来看，而不是作为成本来看。我们有许多竞争者认为，产品都是一样，如果将服务部分减了，就有可能在价格上取得优势，并在市场中获得更多份额。这种观点在一段时间或者一代两代产品中是有效的。最终，伴随市场越来越成熟，客户竞争越来越激烈，他们希望能够有更先进的解决方案、更先进的技术，在他们自己的市场上取得领先地位，这就意味著他们需要德固赛的服务。虽然我们的价格相对于竞争者可能会更高，但是最终和客户建立这种合作关系之后，客户会认识到，德固赛提供的方案也可以同样使他们赚到更多的利润。
其它公司看重发展产品、市场推广或者广告策略，但是我们看重的是建立与客户之间的关系，我们的客户最终可以从这些关系中得到利润。当然，中国市场仍然处于艰难的时期，客户仍然是根据价格来进行买卖取舍而不是根据价值。伴随中国市场将来的成熟，长期来讲客户会转到我们这一边。这跟保险行业是一样的道理，当人健康时不会理解保险的重要性，不会支付保险费，但当人生病时就意识到了保险的重要性，就会支付保险。
问: 化工行业以规模取胜，去年德固赛在中国增加了 7 家公司，如何控制迅速扩张中的决策风险？
答: 决定在中国进行项目投资，是一种各部门的交叉行为。德固赛中国公司做出投资决策，具体的生产以及客户解决方案则是交由分布在全球的业务部门，由他们来提供专业的知识或者技术，而由我们中国团队提供本地市场的信息和本地区的商业模式，比如如何选择最合适的人选。两者相互依存，如果没有全球业务部门支持，我们不能够提供市场技术或者开发的能力，但如果没有我们将中国市场融入到他们的技术中，也不可能在全球范围内取得成功。
在很多的并购谈判中。我们需要有一个专家组。德国派来的专家，成员还包括本地员工，比如并购、投资的专家、技术部门的专家，还包括律师、负责环境保护方面的专家，以及财务部门人员，他们从财务的角度对新公司进行调查。还有人力资源部门的人员，他们帮助新公司选择人才。另一方面，全球部分的业务部门也会派一到两个专家参与到谈判当中，讨论新公司如何纳入全球网络系统。
当然，谈判只是公司的一个过程，虽然只是纳入一个公司，但新纳入的员工可能会有 700~1,000 人，这些公司没有自己的 IT 系统，没有完善的财务系统，我们需要帮助他们建立起来，我们需要保证在新公司建立的过程中所有人都能够各尽其职，他们之间能够进行相互的协作。