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需要提醒的是，尽管供应商控制措施很重要，但有些金融机构过度地运用了这一方法。20 世纪 90 年代，许多金融机构发现，它们可以通过向供应商施加压力、发行费率卡等诸多措施节省高达 30% 的成本。但有时候这一做法运用过了头，管理人员忘记了他们要达到什么目标，于是质量受到了损害，供应商关系也出现了问题。当外包高水平的服务时，过分依赖削减供应商成本这一问题又开始困扰各公司。
问：在金融企业制定计划和实施成本控制的过程中，在德勤看来有哪些关键点值得注意？可否给些建议？
答：调查表明，实现有效的成本控制，应该做到以下三个方面：
1. 成本控制计划应该集中管理并且范围宽一些，包含近期及长期变革。
诸如使用首选的供应商名单及发行企业信用卡等供应商管理措施，相对来说较为直接。这些措施代表了比较容易实施的费用管理方法。但是，这种能够迅速见效的措施尽管很重要，却只是短期内最为有效。长期看来，费用管理的关键是掌握组织整个成本结构的总体状况。实现这一目标的主要方法，是在企业水平上整合支出数据。
调查中，58% 的受访者表示他们的公司已经集中了支出信息或者计划在下一年这样做。数据集中是制定可持续的成本削减计划的重要因素。此外，29% 的受访者表示他们外包费用处理服务，另外 29% 的受访者表示使用“red flag”软件功能来突出显示支出中存在的异常值或者出入。
我们认为，成本管理计划通常涉及一系列广泛的措施。与以前相比，现在的成本管理举措已经变得广泛多了，包含的要素也更多了。例如，原来银行可能将成本管理措施集中于在印度设立的离岸处理中心，它们可能在该中心采用基于活动的成本核算方法，并努力实现外包和离岸外包及供应商管理的优势。如今，除了采用所有上述技巧以外，银行可能会为其运营开发新的设计方案，并建立一个类似处理中心的网络。
即便在设计大范围的长期成本控制计划时，各公司也不应忽略那些快速见效的措施。将快速见效的措施与长期有效的措施相结合，这一点很重要。成本削减计划可能会持续多年，很重要的一点是宣布早期的成功，并将每一年实现的节省投资于长期举措，在不同的时间点应当获得一定回报，这样会有利于顺利完成长期成本控制目标。
2. 范围宽泛的成本控制计划，包括简化所有的公司重大运作活动，以确保它们高效地运行。
长期进行成本管理的关键，是掌握公司费用结构的总体状况。这意味需要发掘更加有效率的组织管理方式。许多大公司就在这方面出了问题。管理外部采购的技巧广为人知，如整合供应商的数量、制定价格和费率卡、采用基于网络的报告方式以控制雇员的采购行为，以及运用各种供应商管理工具等。然而，当讨论转移到简化运作过程这种范围更宽的话题时，银行开始为自身的复杂性而备感头疼。所以，公司应该对其国际业务实行标准化，以便进行业务整合，这可以使它们的效率得以提高。
3. 成功的成本管理的关键要素是培养强制控制成本的企业文化。
成本控制计划取得长期成功的最重要因素，是确保组织的各个部门都认识到这一计划的重要性。这就要求高级管理人员能够承担传达成本控制重要性的职责，考虑员工的需求，并采取适当的措施。此外，成功的公司会经常审核成本控制措施，并向所有员工报告取得的成果。
调查结果表明，培养成本控制文化极其重要。78% 的受访者表示，他们的公司已经采取了适当的措施，让所有员工了解成本控制的重要性；46% 的受访者表示，他们的公司已经强制要求在整个组织内使用成本控制工具；35% 的人表示，作为惯例，他们的公司会选择要价最低的投标人，对例外情况，要求提供充分的理由。
最终，良好的成本控制不仅仅是一个获得相关技术和工具的问题。管理最完善的公司，还要确保它们的雇员了解成本控制对组织的成功至关重要。