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问：在帮助企业实现走出去的卓越绩效的方面，财务部门应该注意哪些方面的问题？您认为企业实施跨国经营过程中，财务部门在迅速度过适应期并且逐步实现卓越绩效方面有没有较为成熟的捷径可走？
答：财务是一个业务支持部门，他们会分析公司新的客户是否赚钱，此时财务上看到的是结果。但是，如果仅仅从客户收益的角度来看，财务部门会很难去支持企业长远战略的制定和实施。通常，中国公司在国际市场的竞争手段集中在成本优势方面，如果公司走出去的目的主要眼于获得先进的技术和创新能力，财务部门的建议和绩效考核就不应过度局限在成本方面。例如，如果你是一家医药企业的财务部门负责人，应对公司新药的研发从创新的角度给予充分的支持，从无形资产的角度把产品研发作为资产考虑，而不是机械地纠缠在压缩研发成本上。
总之，财务部门应在企业跨越国境方面发挥更大的主动性，在做好基础的会计工作的同时，应逐步提高财务分析特别是绩效管理的职能，企业 CFO（财务总监）应成为 CEO 拓展海外市场的有力拍档。
我们的研究发现，为应对在华财务技能的不足，跨国公司可能将它们的人才库集中起来，以供所有地域、地点的分支机构和所有企业部门共享。通常情况下，它们通过一个共享技能库来运作，这个技能库可能设在中国，也可能通过全球性网络设在多个地方。通过先进的 IT 系统，把不同地方的工作集中在一个服务平台上处理，也就是建立所谓的“共享服务中心”。这是一条值得推广的经验。不少跨国公司就是通过“共享服务中心”，对不同地区的海外基本财务业务进行区域集中，一些大型中国企业也正在率先这么做。这一模式的好处在于，可以在较短的时间内实现财务部门建立标准化的运营环境，而这是海外财务部门顺利开展工作的基础。
但是，“共享服务”主要适合财务数据和交易数据集中处理的情况，这时候财务分析和绩效管理仍不应该完全脱离市场当地的环境进行，毕竟海外市场在不同的地方之间存在很大的差异。
问：当中国企业在新的地区寻求增长时，跨国公司有何好的经验可以让中国企业借鉴？
答：成熟的跨国公司来到中国的头两年，首先手处理的主要是标准化和 ERP 实施。受访公司中超过一半在过去两年中采取或扩大了下述措施：形成一套财务功能方面的战略，解决组织、流程、技术问题，并与企业战略保持一致；标准化，确保财务流程保持一致；实施 ERP 系统；强化流程和制度，以符合治理、监管与合规要求。对跨国公司来说这些都是最基本的，来到中国后，你就需要让组织中的这些基本的东西─流程和技术─到位。
那么，财务基本措施到位后，跨国公司将转向运营的优化。对跨国公司来说，以下这些事情非常重要：就跨区域的产品和客户利润贡献度提供管理信息和商业分析；提供管理信息，支持社会与环境责任的实践；遵循灵活思维，迎接下一次技术革新；按技能水平而非地域划分财务员工。
随这些公司在当地感受到成本压力，接触到更多的客户，它们需要知道要销售些什么。它们需要知道不同产品、客户群及渠道的绩效。因此，跨国公司现在正运用其分析能力，主抓企业绩效管理，这是一种自然现象。它们需要加以分析，以便决定销售什么和在哪里销售，以保持它们的竞争力。这是它们在中国运营的自然演进，它们正意识到成本压力，需要制订一种战略来实现标准化，控制并充分利用稀缺技能。因此，它们正致力于若干事项来成功争夺市场上的客户。
这些跨国公司中，大多数都已经在全球层面拥有了成熟的绩效管理系统。它们需要做的就是看看这套系统是否适合中国的环境。它们可能需要在当地应用时设置不同的标准。它们通常都拥有企业绩效管理框架，但需要针对中国市场加以调整。
这些做法都是中国企业在走向海外过程中可以借鉴的。