读者答疑

    自我意识和自我规范

    问: 去年，我们公司在香港上市，作为公司 CEO，我面临的压力也与日俱增，在日常工作中我越来越关注绩效，对下属的要求也越来越苛刻，有些经理人承受不住，为此挂冠而去。请问我应当如何改进自己的管理？

    答: 首先，对于任何一位领导人而言，智商（IQ）和情商（EQ）都是同等重要的，正如爱因斯坦所言，“IQ 不能领导，只能服务于领导。”

    作为公司的舵手，您的言行举止、喜怒哀乐无时无刻不处于公司员工的关注之下，远非公司其他高管可比。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO 的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。

    因此，作为一个优秀的领导人，必须具备两种基本的素质: 一是高度的自我意识，能够看到自己的情绪是一把双刃剑，做到情绪管理的收放自如; 二是强烈的自我规范，能够面对不同情境下的不同层级、不同类型的员工有针对性地梳理自己的情绪，进行有效传送。正如亚里士多德所言，“谁都会发火，这很容易。但要用合适的方式，为合适的目的，在合适的时候，以合适的程度，对合适的人发火，就不那么容易了。”

    在此，我给您提供三个情绪管理的小工具。第一，进行“情商商数”测评，通过此类系统的评估，领导人 / 经理人能够对自己在情商各个子维度上的优劣状况了然于胸。第二，聘请“每周观察员”。您既可以邀请外部专家、秘书、下属，也可以请您的家人担此重任，每周定期向您提交“观察报告”，以便随时跟踪您的情绪曲线。第三，您也可以养成记录“情绪周记”的习惯，每个周末抽出半个小时进行情绪回顾和有针对性的改进。

    谨慎晋升

    问: 我是一家家电公司的销售副总，手下一位销售人员连续两年销售业绩保持两位数的增长，半年前我将他提拔为销售部门经理。他上任的前两个月不辱使命，但是接下来的几个月尽管市场环境依旧，他的部门却红灯频闪。我是否选人不当？

    答: 先讲个小故事，美国南北战争期间，英勇善战的格兰特将军协助林肯总统打败了不可一世的李将军，立下了赫赫战功，成为家喻户晓的英雄人物。在林肯总统遇刺之后，格兰特将军也因此登上了总统宝座。但事实上，格兰特总统被公认为美国有史以来最差劲的总统，他在任期间所出台的政策总是令人失望。

    当您将这位销售人员提拔到管理岗位，实际上他经历了前所未有的重大转型。首先，他关注的焦点从个人绩效转变为部门 / 团队绩效。其次，他的客户由单纯的外部客户变为内外部双重客户。以前，他只需和负责的客户联系，解决外部客户的难题和需求; 而今，他更多的精力和关注点必须投放在内部成员之间的协调、内部资源的规划和分配以及帮助成员出谋划策等方面。因此，他面临的是“一揽子挑战”，出现您所说的这种“滑铁卢”也就不奇怪了。

    我认为，要想帮助一个优秀的员工成长为一名优秀的经理人，必须关注如下几点:

    第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。大多数企业在日常运作过程中都喜欢将提拔员工作为一种激励方式加以应用。实际上如上所述，由于晋升后所处环境和平台的改变，这种初衷往往不易实现。因此，领导者应改变“优秀士兵 = 优秀将军”的观念，如果真的希望激励员工，既可以采用物质奖励，也可以采用精神鼓舞。

    第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么必须至少提前半年进行辅导。公司既可以配备导师（您也可以亲自担任这位员工的导师），也可以通过项目参与的方式，多方位对其进行辅导和训练，让其亲身感受管理的七滋六味。

    第三，为了更好支撑员工的晋升，您可以让他参加 3~5 天的系统培训，培训的主题包括领导力、沟通技巧、团队建设和管理等。通过系统的理论回炉，能够使他对于未来的发展有个清晰的体系准备和知识储备。当然，培训结束之后，他必须提交一份培训感想和心得，内容包括人员管理、资源调配、项目规划和冲突解决等方面。

    最后，如果这位员工正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”（为期至少 6 个月），人力资源部等相关部门也必须做好相关配合和支撑工作。前三个月，他必须每周向您或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答; 后三个月，双方可以每半个月进行一次这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。

    以小变应万变

    问: 公司最近更换了一把手，新任 CEO 的很多想法、思路和战略举措都获得了一致认可，但作为部门总监的我总是感觉到自己的行事风格和他好像不对路，为此这几个月我一直比较苦恼。我应当怎么适应新领导的风格？

    答: 情商（EQ）研究专家丹尼尔　戈尔曼（Daniel Goleman）将领导力划分为六种类型: 远景型、教练型、关系型、民主型、领跑型和命令型。领导人由于所处的环境不同，接受的教育不同，经历的风风雨雨迥异，他们的领导风格自然大相径庭。但不能简单下结论说哪一种领导风格更好。例如，也许当人们听到“命令型”领导风格时可能会感觉到不适，但是当企业深陷危机、或者开始转型、或者处理问题员工时，这种领导风格通常比较合适。

    就您的情况而言，我建议考虑以下四点:

    第一，转变自身观念。无论领导具备哪种领导风格，这都是一种客观存在，不会以我们的意志为转移，也就是说下属没有选择领导风格的权力和自由。因此，我们与其被动对待，沉沦痛苦之中，不如积极转变自身观念，迈出勇敢适应的第一步。

    第二，针对领导风格进行分析和判断。我们可以依据领导的价值观、沟通方式（喜欢听下属汇报，还是收看电子邮件等）、决策方式（一个人决策，还是开会集体讨论）、工作习惯（“早莺型”还是“夜猫子型”，等等）等细节，对领导的风格进行对号入座，然后依据相应的领导风格找到我们自己的坐标和应对方式。唯有如此，我们才能使自己的速度、方式和领导的速度、方式进行很好的匹配。

    第三，循序渐进。由于领导者新近加入企业，我们对他的了解不是很熟，因此在早期，我们作为下属更多的是理解和配合，虽然这有一点点痛苦。随着双方熟知度和关系密切度的加深，我们可以和领导者在他的领导力和领导风格方面加强沟通，在合适的时机，以一种委婉的方式提出一些建设性意见。当然，如果我们能够多为领导着想，对领导风格某些薄弱方面能够及时“补位”和“救球”，能够起到桥梁的作用，那么我们既能够有力支撑领导的工作，也能给自己的职业发展带来很大裨益。

    最后，一味迎合领导人的风格乃是最大的忌讳。我们在职场生涯中肯定会遇见不同类型的领导人和领导风格，我们的应对之策应当是“以小变应万变”，不变则只有死路一条。但是，如果换一个领导，我们自己也变化一种风格，那无异于自缚手脚。这是因为任何一个聪明的领导都明白，下属的多元化风格有利于创新思维，有利于更好地使决策科学化和更具操作性。他们决不会欣赏下属的一味迎合。当然，我们也不能步入另一个极端: 标新立异，和领导对着干。

    商业道德与责任

    问: 最近，国内上市公司接二连三出事，丑闻不断。先有中航油、创维数码，接着是伊利股份、健力宝及四川长虹。我作为一家上市公司老总，最近被这些新闻弄得可谓是吃不香、睡不好。请问，我应当采取哪些措施，才能确保我的公司不步上述公司的后尘？

    答: 实际上，您的问题不仅仅是国内企业的“专利”，更是一个全球性的热门话题，它属于企业的商业道德和企业的社会责任（CSR）范畴。

    首先，我们必须将正常的商业调查活动和 CEO 的商业违规行为调查区分开来，诸如审计抽查、举报调查之类的监管活动都属于正常范畴。正如香港证监会主席沈联涛所言，监管机构的作用主要是通过两种方式显现: 一是制定游戏规则; 二是曝光案例，起到“杀鸡给猴看”的执行示范作用。您提到的例子中有的属于正常的商业调查活动，有的则属于 CEO 的商业违规行为。

    其次，从宏观层面讲，国家除了继续完善股市、加强监管力度之外，还应努力建设一套具有中国特色的 CSR 指标，以指引企业建设自身的商业道德，成为“企业公民”。

    最后，从微观层面讲，企业还必须加强自身的风险管理体系建设。第一，继续完善公司治理机制。这是一个系统工程，需要政府、中介机构和企业等多方互动，需要从股市文化、公司激励约束机制、公司内部控制和风险管理机制、证券监管与处罚、高管道德自律等多方面入手。第二，可在公司设置“首席风险官”（CRO）之类的高管职位，直接向董事会汇报，全权负责和监督公司风险。例如，思科公司（Cisco）就设置了“道德项目办公室”这一特殊机构，任何一名思科员工、客户、合作伙伴或股东可随时和它联络，提请思科注意任何可能存在的违反或背离思科商业行为准则的行为。第三，企业应加强商业道德规范的教育培训和宣传，其受众不仅应当包括公司的高管人员，更应包括基层员工，特别是新员工。唯有如此，企业才能真正使得商业道德建设和企业社会责任融入到企业的 DNA 之中。第四，及时、准确地披露公司信息，建立与监管机构的定期或不定期沟通机制和通道。实际上，此举不仅可增强透明度、及时接受监管机构和基金经理的监督和检验、保证投资者信心，而且也符合美国的《萨班斯－奥克斯利法案》的要求，真正迈出与国际接轨的重要一步。