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会员注册编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。
问：我们是一家地方性大型国有企业。三年前，企业利用主业的资源优势发展了多种与主业相关的辅业，开始了多元化的战略进程。但是经过几年的发展，我们发现企业并没有取得预期的收益和跨越式发展。面临下一个“三年规划”，集团高层在如何发展辅业上出现了较大的分歧。请问专家，作为一个多元化企业，应该如何进行辅业的拓展？
答：公司的多元化战略是企业内部一个非常重要的问题。企业高层对公司多元化战略的争论往往比较突出，都希望能把企业做大做强，但同时值得注意的是：企业做大并不等于做强，做大后也并不必然能让企业变强。
多元化（diversification）通常被定义为“一个使企业偏离其现有市场、产品或核心能力的发展战略”，一般来说分为相关性多元化和非相关性多元化。相关性多元化（related diversification）是一种“超出企业现有产品和市场，但仍在同一个价值体系或行业内运营的发展战略”。 非相关性多元化（unrelated diversification）通常指“企业的活动超出了其现有的价值体系或行业”。因此，对于企业辅业的发展，首先应明晰的是，是立足于相关性辅业还是非相关性辅业，并以此制定不同的发展战略。贵公司的问题属于相关性多元化战略的范畴。
相关性多元化又表现为两种形式：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化；横向一体化是指将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中。以制造型企业为例，如上图所示，一个公司可以通过后向一体化进入融资或原材料制造领域，实现相关多元化经营；但实际上，这些业务所需要的能力有本质的不同。以英国酿酒公司为例。上世纪 80 年代，英国的酿酒公司开始了多元化经营战略：酿酒公司的传统做法是通过纵向一体化将酿酒与酒吧进行整合；接下来，开始收购旅馆、建立连锁餐馆，认为这些业务与酒吧相关，这将酿酒公司进一步带入了娱乐业；然后开设了旅游公司和图书出版社。在每一次扩大多元化经营时，酿酒公司都认为新业务与原有业务相互关联，甚至认为各项业务之间还有潜在的协同效应。但实质上，我们很难看出公司的整体业务组合间究竟有多少关联，更不用说酿酒所需的核心能力与图书出版所需的核心能力之间还有天壤之别。
此时，不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源（各项辅业均与主业相关，而不仅仅是各项辅业之间存在联系）且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。
在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议在选择相关性多元化战略时，应重把握以下三点：
1. 强化主业（Strengthen the core）
仍以上图为例，当一个家制造型企业涉足原材料供应等业务时，可能是基于强化主业的考虑，如福特、通用汽车等汽车企业对汽车零部件企业的收购。
2. 行业加速器（Industry booster）
某制造型企业生产了某种副产品，就现阶段来说，这种副产品所占市场份额相当小，利润贡献也一般，但可能是所属行业下一阶段的领军产品。此时，这种副产品便能起到行业加速器的作用，对企业下一步扩大新兴市场的市场份额能起到至关重要的作用。
3. 多点竞争攻击策略（Multi-point attack）
仍以左图为例，假设某制造型企业是一家洗发水生产商 A，在中国市场的竞争对手为 B；A 的主要产品为营养型洗发水，B 的主要产品为去屑型洗发水。此时，A 也可能会生产去屑型洗发水（即横向多元化），目的并不是希望去屑型洗发水能够为公司带来利润，而是为了“骚扰”、“攻击”竞争对手，影响竞争对手的整体发展。此时，A 公司发展相关性辅业的目的便是多点攻击策略的具体表现。
此外，随业务的发展，贵公司将来还可能面临非相关性多元化战略的问题。在非相关性多元化战略问题上，泛太平洋管理研究中心认为，公司除了要考虑业务间的协同效应、集团总部的管理能力与业务复杂度的匹配外，具体应对策略上还应侧重把握如下三点：
1. 风险对冲组合（Risk hedging portfolio）
当企业主业的风险较高时，建议可发展一些利润贡献小但现金流稳定的低风险业务，以便增加企业的整体抗风险能力，保持企业的长久稳定。
2. 提高财务回报（Improve financial returns）
对市政基础建设领域（如城镇水业）企业来说，尽管主业的现金流稳定、风险较低，但投资回报周期很长，且在政府的管制下很难取得高的利润回报，此时也可发展一些短期财务回报较好的业务。
3. 创造融资要件（Financing hurdles）
非相关性多元化中的某些辅业，带来的利润贡献可能是负的，但如果剥离，却可能影响到企业的融资，从而影响到企业主业的发展。此时，此辅业的存在便是为了保证企业融资的顺畅。
综上所述，企业首先应注意总部的管理能力与各子业务间复杂度的匹配程度。当两者不匹配，即总部管理层的管理能力远超于或低于子业务对其的要求时，企业的盈利达不到最佳状态。只有当两者匹配时，企业的盈利才能达到最佳状态。其次，企业应审视自己的辅业，看是否起到了上述应对策略中提到的六点作用。如果没有，则应该考虑剥离该项业务。