会员登录
会员注册古驰集团首席执行官谈如何将艺术与商业相结合
作者: Fortune
在罗伯特•波莱（Robert Polet）2004 年从联合利华公司（Unilever）冰激凌和冷冻食品部跳槽到古驰集团（Gucci Group）、出任其最高领导之际，《妇女服饰日报》（Women's Wear Daily）挖苦道：“冻鱼和冰激凌与售价 8,000 美元的鳄鱼皮手袋之间是什么关系？”波莱除了是个外行，还不得不在超级明星设计师汤姆•福特（Tom Ford）离开这个旗舰品牌之后执掌大权。这就产生了一个疑问：一位脆皮巧克力雪糕销售商如何管理好古驰集团其余的明星设计师─如斯特拉•麦卡特尼（Stella McCartney）和亚历山大•麦奎因（Alexander McQueen）？原来，籍贯为荷兰、不在古驰集团伦敦办公室上班的波莱在他剪裁得体的衣袖里藏有一两个锦囊妙计。集团去年的营业收入增长了 44%，一些原先销售情况欠佳的品牌如 Balenciaga 和 Bottega Veneta 也提前开始盈利了。波莱在和《财富》杂志记者一起在米兰男装展销会报到后，对记者谈了他如何使艺术与商业相结合的几个窍门。
让品牌而不是人才成为明星。在 20 世纪 90 年代后期，古驰集团的大牌设计师汤姆•福特使公司品牌发生了传奇般的转变─使之一举成名，跻身一流名牌行列。但是如今波莱说，关键是提升品牌而不是它背后的人，因为品牌要比设计师或经理的寿命更长。于是，他任用了有创意、有主见、全心全意做好产品的业务主管。他说：“设计师是为品牌服务的。”
为每个品牌指派一名懂业务 而且有创意 的经理。古驰集团旗下有 10 个品牌，其中包括伊夫•圣洛朗（Yves Saint Laurent）和布龙（Boucheron）等。过去，每个品牌的创意管理权都集中在古驰集团最高管理层手里，波莱在掌权后成立了一个两人小组来分别管理这些品牌：一位是出谋划策的创意主管，另一位是“在这场婚姻中充当业务伙伴” 的首席执行官。 波莱说，这样可以使产品在得到合适的外观设计的同时拥有一种正确的营销战略。他说：“这不是为创意而创意。”
不搞微观管理。波莱与前任的不同之处在于，他把设计决策权下放给设计师。他过问的事情是：挑选合适的领导者，为每个部门制定三年业务计划以及建立他所谓的“游戏规则”─用两页纸说明什么可以做、什么不允许做。“然后，我们就对各小组说：｀去干吧。＇”波莱说。“这就是权力下放的艺术。”
保持创新的源泉
激励创新并不容易，但这些公司找到了鼓励创意的独特方法。
皮克斯（PIXAR） 员工将午餐时间当成临时“皮克斯大学”的上课时间，学习画画、肚皮舞、即兴喜剧表演等创造性内容。
GENENTECH 研究人员可以将工作时间的 20% 用在实验室里培育他们自己的创意。一个可见的结果是：治癌药物阿瓦斯丁。
宝洁（P&G） 在研制草本精华（Herbal Essences）时，宝洁的一支团队在公司外的一家实验室待了 12 个星期，为新品牌构思创意。
译者：王恩冕