动力二人组

    作者：王亦丁

    过去四年间，雷鸣和怀奇如同一个战壕里的两名战士一样并肩作战，将一个个停留在纸面上的商业计划变成一种种被用户接受的新体验。过去四年间，他们一起建立酷我科技数字娱乐服务公司，打造全球第一家集音乐发现、获取和欣赏于一体的一站式个性化音乐平台，不断提升并满足丰富、个性化的网络音乐体验。

    作为这家公司的联合创始人，雷鸣和怀奇是斯坦福 MBA 的同学，但两人风格迥异。的确，这两位生于上世纪 70 年代的搭档有一些相同的特点：投身网络音乐，具有极强的竞争力，并拥有清晰的人生规划。

    作为酷我首席执行官的雷鸣，走过了一个“神童”少年的成长轨迹。中学时，获得过全国奥林匹克物理竞赛铜牌，保送进入北京大学。大学时，他就是中国最早的搜索引擎国家重点研究项目“天网”的核心成员。通过他和项目组其他成员的努力，“天网”于 1998 年成为中国技术最优秀、流量最大的搜索引擎。毕业后，他同李彦宏、徐勇和刘建国一起创建了最早的百度技术团队，担任百度首席架构师并领导团队设计了百度搜索引擎的系统架构。而怀奇是一位出生于江南、气质娟秀的女子，在上海交通大学读书期间，就展现了出色的沟通能力和社会活动组织能力。毕业后，她加盟科尔尼管理咨询公司，从事企业战略、组织运营等方面的咨询。雷鸣属于安静的工程师那一类，而怀奇则更擅长社交活动，思维敏捷，侃侃而谈。

    如果你听过他们的谈话，就能感觉到他们的才能和个性恰好相辅相成。雷鸣是互联网行业一流的战略家和规划师，在技术上更是独具优势，而怀奇则是一个实干家，她知道如何将商业创新计划付诸实施。目前，公司来自广告和第三方合作的软件推广的营收，已可以维持酷我科技的运转。但是，互联网音乐的盈利模式仍然方向难辨，雷鸣和怀奇希望寻找新的增长点，如互联网与无线结合的机会、针对 VIP 客户功能的增值服务等。而更大的挑战在于：中国国内互联网音乐版权管理的混乱，坚持正版音乐路线的酷我如何改变现状，达成产业共赢？

    搭档

    雷鸣和怀奇认识的时间不到十年。在斯坦福读书时，怀奇天生的社会活动才能让雷鸣印象深刻。“她身上有一种粘合剂效应。”雷鸣说。而在怀奇看来，雷鸣就是一个不折不扣的技术天才，“他直来直去，典型的工程师”。在经历了多年职业生涯的历练之后，在斯坦福的草坪上，雷鸣和怀奇构想了中国数字音乐产业的未来。“我们坚信，巨大的需求之后一定拥有巨大的商机。”雷鸣说。

    在最初创业的日子里，雷鸣和怀奇将办公室选在了五道口一个三居室里。两人一起写商业计划书，一起去游说投资者，包括百度的徐勇、阿里巴巴的吴炯，以及在美国读书时结识的朋友。在启动资金到位后，怀奇承担了人力、行政、财务和商务拓展的所有工作，而雷鸣则领导技术团队专注于开发一流的产品和挖掘更多的用户体验，这种分工一直持续到酷我的产品上线。

    不同于“两人一起干”的一般搭档模式，雷鸣和怀奇之间分工明确，泾渭分明。“（这样做）并不是工作量的问题，而是避免两个人重复花费时间和精力。”怀奇说。但是，这并不意味他们疏于交流，二人曾经在一个大办公桌左右两端工作了三、四年，甚至私人电话也不避讳，即使是产品策略中的技术问题，雷鸣也会听听怀奇的意见，而商业方案中的细节，雷鸣也不会一无所知。两年前，公司规模扩大，他们搬进了新的办公室，但每个星期他们都会抽出一天的时间，详细讨论公司的规划及重大商业策略。

    二人不肯透露双方在公司中的股份权益。“重大的商业策略都是两个人共同决策的。”但在他们看来，比股份更重要的是同学之间的相互信任，“利益关系固然重要，但是当出现误解的时候，我们会从好朋友的信任出发，重新讨论解决问题的可能性。”雷鸣说。

    他们也会不时地给对方建议。当公司制定新的战略和财务目标时，雷鸣告诉怀奇，要定期闭关。“这个时候往往是事情最多、最杂的时候，管理者容易陷入日常事务中，最好的办法是每周选择半天离开公司，静静地进行系统化的思考。”怀奇说。“每次闭关，都是整理思路的过程。”而怀奇也会提醒雷鸣，当公司业务高速发展时，管理者反而要慢。“我每天都会有新点子出来，但当团队越来越大时，这种突发奇想的点子很难统一团队的思想，团队的步伐反而会被打乱。”雷鸣说。“放慢脚步，将每一种想法系统化为阶段性的目标，团队反而会更深刻、更扎实地执行每一件事情。”

    冲突

    过去四年间，雷鸣和怀奇一起游说投资人，领导公司成功地驱动一个个技术变革，经常与政府和商业伙伴磋商，并同日益增长的竞争对手交锋作战。他们了解彼此的工作习惯和处世之道，补充对方的语意，但也会经常关在办公室里争论得面红耳赤。然后，又会努力劝自己冷静下来，双方重新坐在一起，将决策的优劣重新梳理出来。“当清单出来时，我们通常会发现问题出现在细节的争论上，那最好的办法是谁的职责范围内的事情，就听谁的。”怀奇说。“术业有专攻。”雷鸣补充道。

    最近的冲突，是关于销售部门与产品部门之间的分歧。这几乎在每个公司都会上演。产品部门更关注用户体验，增加广告是否让用户产生厌倦感，而销售团队则希望开发更多的广告位。雷鸣和怀奇需要在两个团队之间找到平衡点。他们找到的解决之道，是“用数据说话”，增加广告位会带来的收入，与此相对应，参照用户所带来的损失影响，两相比较并做出决策。“用数据说话，这最符合公司利益，也是我们处理冲突的基本价值观和手段。”怀奇说。

    这种工作方式对怀奇并不陌生。在科尔尼的管理咨询经验，让怀奇更擅长于公司战略规划和目标执行。不同于其他初创型公司杂乱无章的管理状态，她希望自己能带给公司更清晰的前进路线。“小公司受限于财力和物力，面临管理不规范的问题，但酷我一直强调，虽然公司有不同的发展规模和业务发展阶段，但管理的规范性不容忽视。”怀奇希望利用自己过去的经验，为公司未来的发展奠定坚实的管理平台。

    而对于雷鸣，百度创业初期的经验被更多地借鉴到了公司的发展之中。“遇到类似的问题时，我可以避免第一次创业过程中曾经走过的弯路。”雷鸣认为，这是二次创业时最宝贵的财富。酷我在创业初期就建立了“全员持股”的计划，而深谙北大文化的雷鸣也希望将酷我打造成一个“群策群力贡献智慧”的高科技公司。“虽然工程师很严谨，但音乐本身就是娱乐，希望公司的文化更灵活、更开放、更有动感。”他说。

    过去四年是怀奇和雷鸣相互磨合、不断调整自己的过程，也是这家公司形成以创业者为主导的公司价值观的过程。每一个加入酷我“大家庭”的员工，雷鸣和怀奇都要抽出时间与其面谈。针对重要的岗位，两个人必须达成一致的意见。如果有冲突，这个人选会进行反复的甄别。“在公司创业初期，相比非常聪明的人，我们可能更喜欢非常肯干、愿意与公司一起往前走的人。”雷鸣说。

    新规划

    2009 年，这对领导组合向业界发布了其最新的产品——2009 酷我音乐盒，推出了拥有核心技术的海量曲库，以及具有一点即播的速度、完美的音画质量和一流 MV、K 歌功能，最贴近用户使用习惯、功能最全面的正版网络音乐平台。而最令人称道的是独家首推的“我的口味”功能，它意味雷鸣已经朝他的个性化梦想又迈进了一步。“酷我已经成为国内用户体验的最佳音乐软件平台。”出席发布会现场的一位艾瑞研究总监说。

    对于技术出身的雷鸣而言，技术探索永无止境。未来，酷我将会在平台化的方向上不断延伸，比如音频录制和后期制作的工具。同时，将围绕以用户为中心提供个性化的音乐体验，打造个人私有化的音乐空间。以此技术平台为基础，酷我将拓展个性化的广告销售策略，根据每个人不同的音乐习惯进行定制化的广告投放和推送。“为用户提供增值服务，并不是新鲜的概念，但酷我会开发更独特的服务，在服务好用户的基础上增加营收。”雷鸣说。

    雷鸣和怀奇正以他们的执、勇气和智慧领导酷我不断前进。直到今天，他们仍然相互督促对方不断学习。除了自己学习之外，他们还定期参观和拜访业内的朋友、专家或同行，共同探讨如何解决创业过程中遇到的类似问题。“人不能总拿老经验去做解决问题，成长的方式就是不断地学习。”怀奇说。同时，他们也努力在公司内部营造开放的环境，每个月和每个季度都会在郊区召开公司的管理沙龙，两天的会议中，员工边吃边聊，甚至每顿饭都要喝酒，每个人都能够畅通地交流，了解信息，增进对公司整体战略的了解。“开放的环境，为团队之间的共同学习提供了平台。”雷鸣说。

    在相互的学习中，这对搭档也在不断改变自己的工作方式。“我们是公司最大的后勤（部长）。”怀奇说。在她看来，做咨询顾问时理解的老板与自己所成为的老板有很大的不同。现在，她已经将自己定位于公司最大的后勤部长，为员工打造最优越的工作环境，让他们尽情发挥自己的智慧和才华。

    对于管理“80 后”和“90 后”，雷鸣也有深刻的体会。这两代人更重视自我价值，更需要自我认同，所以雷鸣将许多大的项目拆解成不同的小项目，让每个人都负责些事情。“每个人都有机会体会到成功的喜悦。”他说。不同于百度时期，雷鸣现在更愿意倾听员工的声音：“告诉我，你有什么不开心的事情，我能帮你解决吗？”在他看来，员工不是积木，任由企业来摆布；对待每位员工，都应将他们看作各行业的专家。