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1926 年，两架 Junker G24 飞机成功首航北京，揭开了汉莎航空（Lufthansa）在中国 80 多年的发展历史。现在，汉莎航空已经成为在中国运营的最大的欧洲航空公司。
在最近收购了一系列欧洲小航空公司之后，汉莎航空已经超越法国航空，成为欧洲最大的航空公司，从而使其在中欧之间的本地化业务上有更大的灵活性和竞争力。
作为一家有较长本地化历史的跨国公司，汉莎航空借助扁平化管理和商业智能等科技手段保持强大的竞争力，并在适应多变的中国市场的同时不失创造力。例如，在危机到来时，汉莎航空和中国互联网人际社区联手，赢得了学生群体，成为新的补充性业务来源。
最近，汉莎航空公司大中国区董事冯楚伦在接受《财富》（中文版）高级编辑顾问章劢闻采访时透露了汉莎扁平化管理的细节，其中包括管理上的灵活性、本地化的挑战，以及科学管理的手段等。
《财富》（中文版）问：汉莎航空选择航空业最惨淡的时期进行了一系列的并购。请问这些行动为你们带来了哪些竞争上的优势?
冯楚伦答：汉莎航空的确在欧洲进行了一些并购，比如并购瑞士航空、奥地利航空、英伦航空、布鲁塞尔航空等。我们公司现在是欧洲最大的航空公司，乘客可以在法兰克福、慕尼黑、维也纳和苏黎世四个航站转机，而且中国乘客将会享受更为灵活的票价。联手这些航空公司之后，我们在联程票、候机室共享和里程积分方面已经比对手有了很大优势。
目前，虽然不能透露具体的收入数字，但可以说当前中国区的收入已经升至占亚太区总收入的 1/4 左右，并且还在增长。不过，汉莎航空目前在亚洲最大的市场仍然是日本。
问：英国航空指出，高档舱位乘客数和票价的下降对汉莎航空的打击甚大。如果这是事实，您如何看待竞争对手的评价？
答：我不太清楚英国航空公司从哪里得来的信息。但是请不要忘记，对比包括英航在内的其他航空公司，汉莎航空没有那样依赖金融业客户。虽然我们也有德意志银行这样的大客户，但汉莎航空最大的服务对象是制造业，其中包括汽车制造业，还有一些德国颇具实力的中小型制造企业。他们当中很多是德国经济的支柱。
正因为如此，在经济危机第一波势头到来之时，由于对金融业客户开放程度有限，我们并没有受到太大的冲击。但是，随制造业遭受冲击，我们也开始蒙受损失，去年夏天过得很艰难，但我们支撑到了现在。我们注意到，很多公司已开始恢复商旅预算。它们的全球业绩虽然良莠不齐，但在中国市场却往往颇有斩获，所以在这里我们有更乐观的态度。
此外，民航业天生很容易受到外部环境的影响。经历了 SARS、油价危机、伊拉克战争等事件，我们已经习惯于在应对完一次危机以后，马上为下一次危机的到来做好准备。
问：历史上，汉莎航空在应对危机时往往能够用“灵活的”手段化险为夷。您能否举例说明，在中国，汉莎航空有哪些灵活而有效的战略？
答：毫无疑问，我们手中没有可以预测未来并让我们知道如何逢凶化吉的水晶球。但是我们可以分析，并想出对策来适应外部环境的变化。2009 年 1 月，我们就发现了行业负面影响的迹象：一些核心企业客户改变了商旅政策，试图减少旅行时间和预算。
我们的应对，就是在波音 747 上拿掉了一些商务舱座位，转而置入了更多的经济舱座位。同时，在空中客车 340 上设计了更薄的经济舱座位，它们更节省空间，从而给了经济舱乘客更多的腿部空间。此外，这些座位更轻，从而降低了飞行负载，提升能效。
我们在很短时间内就做出了这些决策，并且调整了票价。此外，我们开始主动寻找新的客户群体。既然企业客户数量减少，就必须有新的客户群体补充进来，比如学生群体。而在这方面，我们试图采用和互联网社区合作等富有创造力的方式，而不仅仅是靠降低票价，因为降价是路人皆识的手段和武器，而我们此刻需要为客户提供更多有价值的服务，这才是我们的生存之道。
问：汉莎航空与中国一家知名社交网站合作已经一年有余，成果如何？
答：此项合作的第一目的，就是找到并吸引我们的新客户群体，量体裁衣，提供他们需要的服务。欧洲市场有很多身处异乡的中国学生，他们在互联网上记录欧洲发生的一切。比如，如何游览巴黎，有哪些特色餐厅，以及如何选择法国的大学，等等。
其中，有 12 位居住在欧洲不同国家的学生正在为我们工作，与我们的潜在客户群体互动。在社区中，我们还设置了很多刺激互动的“小花样”，比如定期发送贺卡、提供实习机会、与空乘人员交流等。我们的空姐在社区中不断更新自己的博客和照片。学生们对汉莎航空和欧洲企业的实习机会等都有无限的好奇，会主动参与我们的活动。由此，我们也销售了大量的机票。
这些手段其实没有超出汉莎航空传统市场推广的范畴，但学生对我们来说是全新的客户群体。之前，我们无法直接了解他们，而他们都是社交网站忠实的注册用户，现在我们获得了他们的电子邮件等信息，让更密切的沟通成为可能。