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会员注册【摘 要】集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。
【关键词】财务集中管理，子公司管控
随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。
上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒店管理为辅的业务格局。
集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生，实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控；对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。
集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散式的财务管理模式不利于集团的风险控制，不利于资源的优化配置，不利于集团整体战略的实施。集团领导班子在2008年集团筹建时，为提高集团管控力，决定成立集团财务管理中心，对子公司实施财务集中管理。
集团凭借产权关系，将重大财权集中到集团，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务管控体系。
一、财务集中管理实施情况
财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。
1.建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，将90%的子公司会计业务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板块特点，将财务人员分成四组，分别负责自来水、排水、水利市政工程和宾馆辅业四大业务板块会计核算工作。将子公司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等责任中心，统一开户、独立核算、自负盈亏，为年度考核提供数据。
2.统一管理财务人员。撤销子公司的财务科，财务人员集中到集团，人事关系隶属于集团，子公司只设报账员。由集团统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项，从而加强了对财务人员工作情况的检查和监督。
3.统一财务会计制度。集团制定统一的财务管理制度、会计政策和会计核算方式。规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序，确保集团财务信息的高度可比性，提高会计核算质量，提高合并财务报告的准确性和及时性，为集团财务分析、财务预算打下了基础。
4.建立“现金池”，实行资金集中管理。资金是一个企业生产经营的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，资金的集中管理是集团财务管理的关键。财务集中管理为资金的集中管理创造了良好条件。集团于2010年4月，利用银行现金管理服务业务，建立了“现金池”。集团在银行开设一个总账户，子公司在集团总账户下面分设子账户，银行每天将子账户内限额以上资金划入集团总账户。集团财务管理中心统筹安排资金，确保集团重点项目顺利实施。减少不必要的对外融资，有效解决集团“存贷双高”的问题，降低融资成本，大大提高了资金使用效率。
子公司大额资金支付，按照年度预算、月度资金计划拨付，变“事后管理”为“事前管理”，有效控制子公司大额资金支付事项；同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团给予子公司限额以内的资金支付权。
5.实施全面预算管理。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业既定战略目标。全面预算有利于明确各子公司的责、权、利，是集团对子公司实施财务控制的有效手段。
集团财务管理中心作为预算管理的牵头部门，在实施全面预算过程中，主要做好五方面工作：一是制订预算编制办法，指导各子公司编制年度预算，汇总集团预算；二是检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；三是审核子公司提出的预算调整申请；四是组织子公司预算完成情况的年度考评工作；五是通过审核子公司的预算外支出申请，控制成本费用。
实施全面预算着重加强效益预算与现金流量预算的管理工作，并加大预算执行的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
二、财务集中管理有效提升
对子公司的管控效力财务集中管理增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。集团对子公司管控制定了一系列控制措施，财务集中管理与其他措施相辅相成，形成合力，有效提升了对子公司管控力。
（一）财务集中管理的优势
1.不相容职务相互分离，进一步完善内部控制体系。会计业务从各子公司处理变为集团集中处理，财务人员的隶属关系与子公司分离。财务审批职能由子公司行使，会计监督职能由集团行使，审批人与实际操作人分离。同时，集中核算后，一项业务要经过子公司经手人、审批人、报账员、集团会计主管等环节，对金额较大的还要经过集团的主管领导、集团财务分管领导审批，知情范围扩大，运作过程公开，从机制上有效遏制了舞弊行为。双重制约职能的建立，进一步完善了内部控制体系。
2.会计集中核算，实时监控，促进子公司规范运作。将子公司会计业务集中到集团核算，集团可以随时调阅各子公司的财务数据，较好地解决了母子公司会计信息不对称的问题。集团以全面预算管理为抓手，事前、事中、事后全面介入。实时监控，使财务监督作用凸显，有效抑制了子公司盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为，进一步规范了子公司财务行为。
3.资金集中管理，提高资金使用效率，监控大额资金流向。通过建立“现金池”，实行集团内资金集约化管理，有效降低了“存贷双高”问题，节约了资金成本。且“现金池”有效监控子公司大额资金流向，有利于减少资金的体外循环。
4.提高会计信息质量、提高工作效率。集团内实行统一的会计制度和会计政策，运用统一的核算方法对业务进行优化处理，增强信息可比性，提高了会计信息的质量。统一出具报表，提高了合并财务报表的准确性，提高了工作效率。
（三）与其他管控措施相辅相成，形成合力
集团对子公司管控措施还包括：权利分割、人力资源、内部审计等一系列控制措施。
1.集团战略及重大事项决策权高度集中。为了实现集团的整体发展战略，子公司的发展计划、技改投资、投资项目必须与集团整体发展规划保持一致。集团子公司的重大事项决策权，绝大部分集中于集团，所有子公司必须严格执行集团的决议。子公司重大决策事项包括：发展战略、融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等。
2.严格履行派出高管考核、监控、激励制度。实行外派董事、监事的人事控制，要严格选派子公司董事、监事和高级管理人员，制定和落实外派董事、监事目标责任制，定期进行述职考核，并设计相应的激励、考核、奖惩制度，充分调动外派高管的积极性，维护集团整体利益。
3.强化集团内部审计职能。内部审计是集团实施内部监督的重要手段，通过对子公司一系列的审查和评价活动，不断推动集团及子公司加强战略、预算、投资、运营、风险管理，进一步提高集团管控水平。对子公司审计着重在：财务收支及其有关的经济活动、经营管理和经济效益情况、内部控制制度的建立健全和执行情况、主要领导人经济责任审计、基本建设项目预（概）算执行和竣工决算情况、财经法纪审计。
三、财务集中管理的不足及对策
（一）财务集中管理的不足
1.不利于调动子公司经营层的积极性。集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了子公司的权力，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性（杨美茹，2006）。
2.会计核算与实际业务有脱节现象。财务集中管理下，财务人员脱离各子公司的实际业务，很难详细了解情况，一个核算人员同时负责多个单位账务，无力全局掌握每个子公司业务细节。
（二）财务集中管理的对策
1.注意发挥子公司负责人的积极性。在进行财务集中管理时，必须注意发挥子公司高管的积极性，可采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果相挂钩等各种措施，以调动其积极性。
2.财务人员深入子公司，会计与业务紧密结合。为使财务集中管理在子公司认同和配合的基础上顺利运行，必须正确行使各项财权。财务人员要主动与子公司进行工作协调和信息交流，通过参加子公司总经理办公会议、各项专题会议的形式，深入了解生产经营情况，实现会计流程和业务流程的一体化，及时为子公司生产经营提供财务保障。
集团针对不同业务板块，采取了以集权管控为主、统分结合的管理模式，特别是实施了财务集中管理，更提升了集团对子公司的管控力。对供排水主业公司实施高度集权化管理的同时，对工程施工业务板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业公司，在经营业务方面给予适当的分权，以调动经营者积极性，部分宾馆等辅业公司没有实行财务集中管理，没有派出财务人员，业绩考核方面只考核财务指标。
财务集中管理早已普遍被国外大企业所接受，世界500强公司中，实现财务集中管理的已经达到了80%。2005年，国务院国资委明确要求央企加强财务集中管理，增强资源配置和财务监控能力。近年来，财务集中管理作为集团管控的重要手段，逐渐被国内企业所接受，并不断向纵深发展，采取建立内部结算中心、财务公司等模式实施财务集中管理，通过财务管控加强了对子公司的管理，提高了集团的核心竞争力，实现集团规模和经济效益的同步增长。
参考文献
[1]何玉英。浅议企业集团的财务集中管理[J].南昌：企业经济，2007（3）。
[2]白万钢。集团管控110：企业帝国的构建路线图[M].北京：中国发展出版社，2009.
[3]白雯。企业集团实行财务集中核算的思考[J].兰州：甘肃科技，2010（2）。
[4]杨美茹。企业集团财务管理模式设计[D].呼和浩特：内蒙古大学硕士论文，2006-05-06. [5]赵文丽。基于战略管控模式的企业集团财务控制研究[D].北京：中国人民大学硕士论文，2011-06-28.
（作者： 上海南汇水务集团公司监事、CPA）