曾刚：新常态下商业银行转型研究

    三、银行业的转型应对
    从前面的简单论述可以看到，在经济新常态下，银行业的内外部环境都将发生生科的变化，其过去赖以成功的业务发展模式正面临越来越大的制约和挑战，转型已成为不可逆转的方向，具体而言，应该包括以下几个方面。
    首先，客户结构调整，加强对小微、零售客户的开发
    随着融资渠道多元化，大型企业对银行贷款的依赖程度明显下降，银行的议价能力也因此受到一定程度的影响。而另一方面，随着我国个人财富的积累以及消费习惯的变化，居民部门的金融服务需求在规模上迅速扩大，同时需求的类型也日趋多样化。从传统的消费信贷到新兴的财富管理，为银行提供了全新的发展空间。
    面对资金成本不断上升的情况下，为维持净利差空间，多数银行开始转向议价空间更大客户。加之在监管层面，对小微和零售在资本监管要求上的倾斜（风险权重更低），银行在过去几年中加大了对信贷客户结构的调整，普遍加大了对小微企业和零售客户的投入。截止2014年三季度，商业银行的新增贷款更多流向了个人贷款领域，占比超过了30％。而传统信贷投放的重点（如批发零售行业和制造业）占新增贷款比则大幅下降。预计类似调整在未来仍将继续。
    对商业银行而言，向小微企业、零售客户的转型，需要从以下几方面着手：一是以打造专业、高效的业务流程为突破口，切实完善小微、零售业务经营机制；二是进一步完善小微、零售业务，尤其是小微企业的风险容忍度和尽职免责机制，切实提高贷款定价能力；三是继续强化产品创新和品牌建设，通过区域化、批量化的产品创新，形成特色化融资产品，贴近市场，满足客户需求，等等。
    其次，收入结构调整，继续提高非利息收入占比
    净利差收窄给银行盈利能力造成了较大的冲击，为拓展收入来源，银行普遍加快了中间业务的发展。自2010年以来，商业银行的非息收入占比呈稳步抬升趋势，到2014年季度，全行业非利息收入平均占比已经达到22.01％，成为维持银行净利润增长最主要的驱动因素。从上市银行的数据看，各类银行的非利息收入占比都有上升，比较起来，大型国有银行（尤其是中国银行）中间业务收入占比一直维持在行业较高水平，增长相对平缓。而股份制银行和部分城商行，在过去几年中的收入结构变化则比较明显，有较大幅度的上升。
    不过，从非利息收入构成来看，各类银行的侧重各有不同。总体上看，大型国有银行的结构相对平衡，各类业务增长都较快。而股份制银行的发力点则主要集中于新兴的“大资管类”业务（其中尤以理财和投资银行业务等，最为突出），传统的银行卡、结算等方面收入占比则相对较低。总体上看，随着利率市场化的不断推进，与金融市场相关的“大资管类”业务在收入结构优化中的作用将越来越重要，而传统银行的“投行化”发展趋势也将愈发明显。从长远看，相较于信贷业务的强周期性，非利息业务，尤其是与信贷业务相关度不大的非息业务具有明显的抗周期性。提升非息收入占比，是银行平滑经济周期影响的重要举措，也是经济“新常态”下银行转型突破的重要方向。
    对商业银行（特别是大型银行）而言，要实现收入结构的调整，还需要在专业化管理、综合化平台打造等方面进行全面、系统的配套改革。目前，部分银行已经针对重要的非吸收入业务建立起了相对独立化的考核、运作趋势（类似事业部制或准事业部），如在2014年，一些大型银行（如工商银行、农业银行、交通银行等），纷纷结合经营新形势，将事业部制或利润中心改革确定为深化“二次改革”的重要方向。如资产托管业务、资产管理业务（理财业务）、投资银行业务等，纷纷自立门户或晋升部门级别，伴随考核激励机制的强化与细化，将为非利息收入的持续增长创造更为良好的条件。
    第三，适应经营模式调整，优化组织架构
    随着规模不断扩张和业务日益复杂，大型银行过多层级的管理架构表现出了管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等一系列弊端。客户结构和业务结构的调整，事实上给银行提出了更多的要求：一方面是专业化和标准化，在提高管理效率的同时，更好地管控风险；另一方面则是以客户为中心的个性化服务，这又要求银行差异化的创新能力。如何在上述这两方面看似矛盾的趋势中寻求一种更优的平衡，将是银行组织管理架构调整的目标和方向。
    具体而言，商业银行应立足“以客户为中心、以市场为导向”的根本理念，优化组织架构，根据业务条线进行事业部制改革，实现各个业务模块实现专业化运营，为客户提供优质、便捷的“一站式”服务；其次，要提升内部资源配置效率，通过完善的内部资金转移定价，实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，推动有限资源获取更高的收益回报；再者，推进业务流程和管理流程的再造，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，打造“集中、高效、控制”的中后台支撑。
    第四，差异化经营，夯实客户基础
    在行业竞争日趋激烈的情况下，差异化成为银行转型的另一个重要方向。通过差异化的客户、产品定位，不同类型的银行可以充分发挥自身优势，更好地满足目标客户的金融需求。具体而言，大型银行应以综合化、国际化经营为特色，凭借其庞大的资产负债规模，依托广阔的网点布局、巨大的客户资源、金融渠道的全覆盖，全面协调发展各项业务，打造综合化经营的全能银行。与此同时，在综合经营的框架下，借助特色化经营的理念和模式，依托特色业务和某些领域的特色化经营，走特色化道路。而另一方面，中小银行则应以专业化经营为特色，充分发挥其组织结构简单灵活、信息灵敏，贴近客户等优势，不求“做大、做全”，而是注重“做精、做细”。小型银行聚焦小微企业，立足社区和本地发展，以提供快捷灵活、特色化的金融服务为主要目标，做全方位区域性银行、特色精品银行甚至专业银行等，在激烈的竞争中开创“蓝海”。
    第五，内部管理从粗放到精细化的转型
    精细化管理是银行迈向全新发展模式的必由之路。藉此，银行将从追求规模扩张，转向质量至上的发展模式。精细化管理的目标，是在各层级和各部门之间合理配置各项经营任务和管理资源，实现责任、权力和利益的有机统一。
    在管理理念上，应改变 “规模即效益”的经营理念，进一步强化“以利润为中心”的经营理念。在利率管制时代，银行存贷利率影响主要受央行基准利率影响，各行间差异主要由业务结构等因素造成。银行盈利水平的差异主要体现为业务规模的不同，加之存贷比指标的约束，银行业整体呈现出业务规模为主导的粗放发展模式，“规模即效益”成为多数银行的主要经营原则。但在利率市场化条件下，单纯依赖做大规模已无法确保盈利的自然增长，而不计成本的盲目扩张，反而可能因定价水平的落后而形成被动局面。为此，商业银行应突出“以利润为中心”的经营理念，在经营发展中兼顾规模与效益、质量与速度。
    在管理方法上，应及时引入与内涵式发展以及监管要求相适应的综合管理体系，其中，特别要强调经济资本管理的重要性。经济资本管理体系以经济资本的计量与配置为基础，将银行的风险、盈利以及资本管理有机地结合在一起，兼顾了风险与收益的平衡，并实现了银行内部管理与外部监管要求的统一。这个体系贯穿银行的各个方面，包括风险资本计量、资金成本分摊、管理成本分摊、风险资本配置以及业绩考核等，也贯穿了银行前、中、后台的管理流程，从而将风险和收益平衡的理念自上而下贯彻，建立起银行高效运作的长效机制。
    总的说来，随着中国经济步入新常态，银行业内外部环境发生了深刻的变化，银行业全面转型的大幕已然拉开。未来的发展，必然是机遇与挑战并存，其结果究竟如何，还需拭目以待。
    参考文献：
    李仁杰：新常态下银行的经营转型，《中国金融》，2014年第18期。
    连平：《利率市场化：谁主沉浮？》，中国经济出版社，2014。
    中国银行业协会发展研究委员会：《中国银行业发展报告，2014》，中国金融出版社，2014。
    曾刚：《中小银行经济资本管理：理论与实践》，经济管理出版社，2014。
 
    

上一页  [1] [2] [3] 下一页