杨钒：后援集中战略下的业务流程外包(9月17日)

    过去很长一段时间大多数寿险公司重规模、轻效益，经营集约化程度不高，冗员过多、费用支出不合理，降低了业务质量和经营效益的要求。随着业务规模发展到一定程度，以及加入WTO后我国保险市场的开放，外资、合资公司纷纷进入，带来了新的经营思路和管理方法，将改善后援运营效率和服务质量提到日程上来。
    业务流程外包需求的产生
    集中运营后，将面临两种策略选择，即自营和外包。是选择自营还是外包，应结合企业实际情况，从投入产出、业务性质、对竞争能力的影响等多方面综合考虑。一般来说，对于核保、核赔等核心业务可采取自营的方式；而对新契约数据录入、保单打印装订、保单送达等非核心的、次要的和辅助性业务可以采用业务流程外包方式。
    与自营相比，业务流程外包具有以下优势：
    有效保证业务峰值的处理能力
    由于每个行业的业务高峰期不同，利用外包服务商的规模化、集约化，多行业、多客户混合作业，可使单一寿险公司的业务波峰波谷这一老大难问题得以克服，从而实现资源的合理配置。
    有效降低业务处理成本
    通过业务流程外包服务的“按单付费”模式，使服务成本与业务量直接挂钩，定期按实际处理的业务量向外包服务商付费，从而将大量的固定成本转化为可变成本，化解一次性投入过大以及对机构成本分摊的困难。
    可将精力集中于核心业务
    将技能要求较低、耗时耗力的非核心业务外包出去，可把更多的精力用来制定业务规范、质量标准以及流程优化和管理上，通过定期作业抽查和总结、现场监督和检查，即可实现成本——质量控制，从而有助于将更多的资源投入到核心业务中。
    业务流程外包的实施
    业务流程外包涉及信息技术、流程和组织变革、业务管理、人力和财务配套政策等各个方面，因此，要成功实施业务流程外包，就必须在实施前全盘、周密考虑，统筹规划，确定流程外包的具体业务内容、流程优化及配套管理措施、技术实现和运营维护方案，并选择确定合适的外包商，做好岗位调整和人员安置工作等。
    业务流程再造及配套管理
    业务流程外包必须以业务流程再造为基础，首先要进行业务流程梳理，对外包业务内容做出决策；同时，还需要处理好内部业务流程与外部业务流程之间的衔接和有效结合问题，对现有的业务流程进行重新整合，调整组织架构和管理结构。
    对业务流程调整后，必须建立与流程相适应的、统一的、规范化的标准，如系统校验规则、业务单证格式、投保书填写的规范化；必须根据流程关键点配套下发管理制度、规定，以保证外包后流程的顺畅，如将新契约录入流程外包后，应将初审和扫描质量作为培训和考核的重点；以及网络自助服务功能领域的扩展强化、短信平台的统筹建设等。
    技术条件实现
    业务流程外包是基于影像的远程集中作业，外包商作业系统独立于公司业务系统之外，无法直接接入，需要通过专用的网络设备实现网络连接，因此应首先实现影像工作流方式、数据的全国集中，采取总公司与外包商之间进行单点连接的方式，任务提取与传输、数据交付均对总公司一个端口，从而实现任务的实时传送。
    在实际运作中，应进行必要的动态监控，在总公司实现对业务量、业务处理时效和质量的实时监控，以便及时发现问题，调整措施和修正范围及积累外包经验；定期将质量监控数据和分析报告反馈给各分支机构。
    岗位、设备调整和人员安置
    实施业务流程外包后，势必带来组织机构、人员及设备的重新整合，需要组织、协调、配合做好人员安置计划，与员工进行良好的沟通和宣导，做好剩余人员的角色定位和技能转换。应妥善处理冗余人员，可通过分流、转岗解决部分富余人员，部分人员也可转移至外包公司。
    选择合适的外包商
    选择合适的外包服务商是实施业务流程外包战略能否成功的首要因素。外包商应有多家供选择，可采取公开招标方式，通过对外包商的经验、能力、技术、资本、信誉以及对保险行业的熟悉程度等因素进行充分严谨考察和综合评估后再选定一家或两家作为合作伙伴，可考虑选择多个外包商，使其相互牵制，避免失去对业务的控制能力。
    外包风险防范与对策选择
    业务流程外包后，需要承担外包商带来的种种风险，比如外包商提供的服务质量低下将会影响公司的社会形象和信誉度；或者由于外包商的问题导致时效延迟或引发质量问题，致使保险客户蒙受损失；外包商不能严守客户的隐私等。
    由于流程外包是近些年来迅速发展起来的新型业务操作方式，缺乏有规可循的纠纷处理程序和制度，因此，面对业务流程外包可能带来的种种风险，寿险公司应从以下几个方面进行防范和应对：
    应充分利用合同规避风险
    在外包过程中，对外包商的约束仅限于合同责任，外包服务商对过程有更大程度的控制，因此，外包合同是控制外包服务商、降低外包风险的主要杠杆。应通过谈判与外包商签订一个可操作性强、尽可能完备的合同，准确清楚地表述涉及业务流程外包的所有实质性要素，包括：双方权利、义务，各方预期和责任以及外包范围、目标、评估标准、明确纠纷解决办法等；同时又必须有一定的灵活性，以适应未来的变化。
    加强外包业务管理和监控
    外包合同不能解决所有的问题，还需要密切关注、监控外包商提供的服务，确保本企业的利益不受损害。要对外包商进行有效的管理，就要设定一个科学的、定量的关键绩效指标（KPI）体系，如采取定期服务报告、机构满意度调查、服务投诉统计等，对外包服务商提供的外包服务进行监督和考核、提出具体的改进意见，并设置专门的岗位做此项工作；须保持有效畅通的沟通渠道，由总公司根据管理需要，将公司的业务冲刺信息、险种、单证变更信息，以及外包商对公司管理提升的要求及时进行沟通。
    临时外包与非常事件应急预案
    一方面要求外包商提前做好非常事件应急预案，遇到系统网络故障等非常事件时，应设法确保必要的灾难恢复能力；另一方面针对外包商可能发生的不履行合同或者不能履行合同等紧急情况，应规划紧急措施，及时将任务转至另一家合作外包商；遇到临时非正常业务量大幅增加，可以通过启动临时外包来解决。