杨春风：集团混业、经营分业、兼顾效率与稳定(8月1日)

    ——浅析中国人寿产寿险互动发展模式
    产寿险互动发展模式确立的背景和现实意义
    （一）背景
    在国际金融业混业经营的大背景下，2002年，国家颁布了《保险法》修正案，允许保险公司投入资金设立保险企业，保险公司组建控股或集团公司得到了法律许可。2003年以来，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成了集团化改造，实现了产寿险在同一集团下的融合，标志着保险业以集团化为主要模式的混业经营时代已经到来。
    2003年，顺应世界金融市场发展趋势，中国人寿改制为中国人寿保险（集团）公司。逐步确立了“十一五”期间发展的基本定位：以科学发展观为统领，致力于建设一个资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足的大型现代金融保险集团，努力做大做强做优。
    经过短短几年的发展，中国人寿的寿险和资产管理等主项业务发展优势明显，公司在市场拓展能力、盈利能力、可持续发展能力、经营管理能力、引领行业发展能力和服务经济社会发展能力等方面走在了同业前面，核心竞争力日益增强。在此基础上，2005年以来，公司积极推进集团化混业经营，通过资本运作等各种有效方式，稳健拓展财产险和企业年金以及相关配套的金融服务等新业务领域，形成了多元化发展局面。在同一集团内部，各子公司之间的经营理念、企业文化、信息技术、管理架构、营运原则、业务流程等高度统一，为各子公司之间业务互动提供了先决条件。
    我国现行监管规定中明确指出，“对金融控股公司的监管坚持分业经营、分业监管的原则，对金融控股公司的集团公司依据其主要业务性质，归属相应的监管机构，对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管”金融控股集团在其体制框架下，各子公司在法律上和经营上是相对独立的法人，所从事的金融业务单一。同一控股公司下的金融机构可以实现人员、业务交叉融合的混业经营。实行“集团混业，经营分业”模式，使集团的发展既具有效率优势，又具有稳定优势；既与我国现阶段金融业发展水平相适应，又不违背现行监管规定。这为包括中国人寿在内的国内大型保险集团，选择集团化混业经营发展之路提供了可能。
    （二）现实意义
    2007年，中国人寿财产保险股份有限公司成立，标志着中国人寿“集团混业，经营分业”模式正逐步形成。在控股集团旗帜下，中国人寿进入产寿险混业经营互动发展的新阶段。实行产寿险互动，意义不凡。企业需要在激烈的市场竞争中生存下去，生存需要发展，发展就是生存。只有发展得好，也才能更好地服务于和谐社会；更好地服务于社会，企业才能具有更强大的生命力，实现持续、健康、协调发展。
    1、生存之必需。目前，国内保险业已进入了深度开放期。截至2006年底，已经有41家外资保险公司进驻国内市场。如法国安盛、德国安联、瑞士信贷、美国安泰等公司，经营历史大都在百年以上，资产总额多达几百亿美元。可以预计，未来进驻的大型外资保险公司数量将日益增加，给国内保险公司带来强大的竞争压力。国内保险公司只有充分利用国内国际两个市场、两种资源，积极转变增长方式，注重集约化经营、特色经营和培育核心竞争力，提高内涵价值和经济效益，才能真正增强国际竞争能力。
    如上所述，在不违背监管规定的前提下，实行“集团混业，经营分业”下的产寿险互动发展模式，成为公司生存的必然选择。
    2、发展之必需。今年，集团公司提出“打造国际顶级金融保险集团”的战略性宏伟目标。为了提高整体竞争力，有效利用集团内部现有资源，成立了国寿财产险公司，实行“产寿一体化”互动式发展。
    产寿险一体化互动发展，有利于集团对现有资源进行整合、优化，最终实现集团内部资源的“共建共享”与保护，促进各子公司之间的融合与协作，降低销售环节上的运营成本，提高运营工作效率；有利于满足客户多元化的保险需求，完善综合性的保险服务，提高公司整体服务质量，提升客户满意度；有利于提升保险主业领域的整体竞争能力，使企业由“资本积累”向“资本运营”方向发展，巩固集团市场份额优势，确保经营成果和市场地位。财产险公司可以充分利用寿险已经搭建好的销售平台，深度挖掘2.8亿寿险客户群的财险需求，以规模经济来控制成本、降低费用、提高投资回报，以交叉销售来利用和发掘更好的市场机会，和寿险公司形成良性互动，促进自身业务发展，快速提高市场竞争力。寿险公司可以与产险互动，丰富销售产品，满足客户多样化的需求，完善整体销售体系，保持和提升公司在客户中的影响力。还有利于提高业务人员的综合素质，增加业务人员的收入，稳定员工队伍。从而实现产寿险公司互惠共荣，协调发展。
    3、服务和谐社会之必需。保险业具有经济补偿、社会管理、资金融通的功能，在矛盾疏导、社会保障等方面发挥的作用与构建和谐社会的本质需求相一致。中国人寿作为国有控股的大型金融保险集团，通过提供多样化的保险产品服务，可以丰富社会保障体系层次，减少或化解社会矛盾与纠纷，促进金融资源配置效率的提高，有助于发挥保险业在和谐社会建设中“润滑剂”和“助推器”的重要作用。按照“主业特强、适度多元”的发展定位，依托品牌、网络、客户、队伍、资本实力等资源优势，实行产寿险互动，将进一步提高服务覆盖面，增强服务经济社会发展的能力，在构建社会主义和谐社会中做出更大的贡献。
    产寿险互动中必须解决的几个问题
    （一）认识定位问题。
    中国人寿保险（集团）公司内部的产险和寿险是合作互动、互助互补、互促互进的关系。但具体合作互动过程中，难免存在分歧。如以自我为中心，只考虑自身业务发展需要，忽略对方的业务发展需求，不能够从战略高度认识到这种互动是资源共享、优势互补、共存共荣、增强综合竞争力的有效手段。容易导致合作仅限于初级阶段，难以实现业务上的深度与广度互动，挖掘合作潜能，甚至出现人为的思想壁垒。
    （二）机构管理问题。
    开展产寿险互动，涉及到计划制定、业务培训、日常管理、经营分析等多个环节。这些都需要建立与之配套的组织机构，以协调各方面关系，确保运行高效畅通，提供有力的组织保障。这种机构有在总、省级公司设立的必要，也有在基层分支机构（或者在基层设立专岗人员）设立之必需，并且机构成员应由产寿险双方公司人员共同组成。
    （三）政策配套问题。
    同一集团内部产寿险双方，是互动互进，捆绑发展，而不是“代理”关系。这就需要相应的配套政策来保障，如确立科学合理的捆绑指标、建立相应的激励政策与业绩考核办法。这些政策措施必须同时有利于公司与业务员两个层面的发展。集团要将互动业务作为对公司考核的必要指标之一，对业务员的考核，要与基本法挂起钩来，确保公司责任与业务员动力做到有机结合。
    （四）利益驱动问题。
    目前财产险公司产品差异化程度低，代理手续费标准又有所不同。采取公司间手续费结算方式，易导致营销员既得利益降低，在利益驱动下，营销员可能将业务投保到手续费较高的公司，出现“卖单”现象。采取财产险公司与营销员直接结算，又可能对寿险业务产生影响。
    （五）合作冲突问题。
    在产寿险合作的深层次阶段，相互之间可能产生诸如利益分配、产品销售、IT系统等后台运营支持、业务政策、销售节奏等多方面的冲突和矛盾。
    （六）内耗问题。
    在产寿险互动业务开展初期，财产险公司主要是依靠寿险的资源优势开展业务。由于相对独立的法人地位，二者之间存在资源、人才、技术与业务等方面矛盾和冲突，难免因自身利益导致相互之间不配合、不支持、不作为现象。
    （七）关联交易风险问题。
    关联交易类似“双刃剑”，既能为集团带来协同效应，降低经营成本，增加利润，也可能导致风险在集团内部传递，出现连锁反应，使经营形势复杂化。
    产寿险实现良性互动的几点建议
    （一）加强产寿险互动的组织领导。
    集团公司中的产寿险各自总公司已设立了专门负责互动业务的机构，省级分公司也有必要成立专门机构，以加强对互动业务的组织领导。在可能情况下，市级分公司更有必要设立或指定专门机构，在基层支公司设立专岗，自上而下形成产寿险互动的组织体系，以便于集团公司方针政策的贯彻落实，便于产寿险互动业务的有序开展。其基本职责包括加强产寿险互动的组织领导，加强互动业务的督导和推动、管理与分析，加强对国内外保险市场形势的分析与市场环境评估，研究主要对手的竞争策略，提出业务发展对策，有效提升整体市场份额。
    （二）加强产寿险互动的机制建设。
    1、建立科学合理的考核机制。既不影响主业的发展，又能促进互动业务的开展，关键在于完善相应的考核制度，确定科学合理的业务发展指标。考核机制应起到激励最大化的作用，有利于资源的优化组合，有利于协同效应的发挥。
    2、建立高效快速的市场反应机制。对于市场形势的变化，尤其是一线的反馈信息，应该保持较高的敏感度，建立起上下级公司之间的市场业务快速反应通道，提高公司的市场快速反应能力，以提高整体反应效能。
    3、建立科学指导与强力督导有机结合的业务推动机制。发展互动业务，上级公司与本级专门机构要发挥指导作用，帮助基层公司科学分析市场形势，并根据市场变化拟定有效的应对措施，确保指导到位。
    4、建立业务发展监控分析机制。市级以上公司应建立起监控分析体系，及时帮助基层公司查找互动业务发展中存在的问题，采取相应的措施有效加以解决，做到反应灵敏，监督有效，保障有力。
    5、建立业务信息交流机制。各级公司要加强与上级公司的联系，基层公司负责收集业务发展情报，密切关注同业公司发展动态，编发业务简报，将先进经验在系统内部进行交流与推广，实现全系统信息共享。
    6、建立业务发展后援支持保障机制。具体包括IT保障、95519保障等等，要确保双方系统的有效对接，避免系统冲突。
    7、建立内控完善的风险防范机制。既要保证互动业务的开展符合监管规定，又要避免因为关联交易带来的风险在集团内部传递。应建立完善防范和化解风险的长效机制，以保持业务发展和风险防范的协调统一，不断提高风险预警与防范能力，真正实现总体跨越式发展。
    8、建立渠道关系管理机制。渠道关系管理是一个综合性机制，建立这种机制不能一步到位。现阶段，渠道管理力争做到：协调各方利益，便于资源共享；提高市场开拓效率，便于满足客户需求；保证产寿双方销售力量和市场活动方向相一致，公司的市场策略与渠道发展策略相一致。同时，按照“满足客户需求、客户意愿优先、公司利益最大化和预先防范”等基本原则，建立业务冲突处理制度。
    （三）加强产品开发工作。
    1、推出产品应有利于推进交叉销售。产险公司推出的产品既要适合寿险营销员销售，又不能影响到寿险主业产品的销售。双方互动产品应具有较强的互补性与不可替代性，对于产寿险保障责任基本相同的险种，不适宜进行交叉销售。
    2、推出产品应有利于满足客户的多元化需求。单一产品难以满足客户多元化综合理财需求。首先，应该对客户风险进行全面分析，相应推出新的产品组合，从而在更高层次上满足客户需求，提高客户的忠诚度。产寿险公司有必要在细分客户群的基础上，联合开发新产品，使“一张保单”拥有产寿险两种保障功能，以满足客户“一站式”的金融服务需求，从而增强产品的市场竞争力。
    3、积极鼓励产品创新。公司可以借助开展创新活动，设立产品开发激励基金，对在产品开发工作中做出突出贡献的人员予以重奖。重点鼓励适合产寿险互动业务开展的产品创新。
    4、完善产品评估制度。加强对新产品的市场销售跟踪，及时根据市场反馈信息进行产品更新换代，确保符合市场需求。
    （四）加强运营保障等平台建设。
    共享现有资源、共建发展平台，对后台运营保障平台建设提出了新的课题。
    1、建立互通互联的后台支持系统。包括业务运营、客户信息、办公与信息交换等系统平台建设。其目的在于，节约运营成本，实现资源共享。
    2、建立多功能的服务平台。要尽可能以一个服务平台，满足产寿险双方客户的多方面服务需求。其目的在于，提高对客户的“一站式”服务水平。
    3、建立共享的营销网络。集团内部产寿险公司之间共享营销网络，有利于增强资源使用效率，节约开发成本，做到对外统一展业不分家。
    4、建立共建共享的品牌运营平台。统一规划管理中国人寿品牌，促进中国人寿品牌从核心业务领域向其他领域延伸。通过诚信的声誉、适用的产品和先进的技术，进一步把中国人寿品牌建成国内领先、国际一流的金融服务品牌。
    （五）加强产寿险互动营销模式的创新。
    当前，世界经济发生了深刻的结构性变化。研究产寿险互动的营销模式创新，必然要研究21世纪的新营销，使之更具前瞻性。
    1、注重研究服务市场营销。随着人们生活水平的不断提高，消费需求层次越来越高，变得多样化、个性化，服务质量管理与过程必须要适应客户愈来愈复杂的新需求。营销服务朝着全时空化方向发展。即全阶段、全过程的服务，包括售前、售中与售后；即立体服务，既无时间性也无地域性，客户来公司要服务好，在公司外仍要服务好；在国内要服务好，在国外仍要注意服务。面对全球客户的服务需求，中国人寿应将服务作为自身营销体系的重要组成部分加以研究。
    2、注重研究网络营销。全球市场一体化的趋势势不可挡，竞争的无国界化日益明显，以互联网、高新技术、知识经济为代表，以满足消费者需求与社会需求为核心的新经济正在迅速发展，必将引发市场营销最为深刻的变革。借助互联网，建立电子商务平台销售产品，实现营销的国际化，更能体现以客户为中心的地位，而且也是一种高效低成本的营销方式，有利于对现有客户资源的深度开发，促进产寿险互动业务的创新与发展。 (作者为中国人寿黑龙江分公司副总经理)