我国本土零售企业国际化风险及规避

内容摘要：2004年我国零售市场向外资零售企业开放至今，我国一部分本土零售企业被淘汰或被国际零售企业收购兼并。而生存下来的大型本土零售企业近年来发展势头强劲，积累了丰富的国际化经验。目前，我国本土零售企业国际化时机已成熟，但面对复杂多变的国际市场，必须慎重考量国际化的各种风险，采取有效的策略降低或规避风险。
    
    关键词：本土零售企业，国际化，风险，规避

全球经济一体化和消费需求多样化的国际背景，以及2004年我国零售市场全面向外资零售企业开放的竞争压力，推动了我国本土零售企业国际化进程。
    我国本土零售企业国际化时机已成熟
    外资零售企业纷纷抢滩中国市场，给国内零售企业带来巨大冲击的同时，也历练了一批大型本土零售企业，使其逐步具备国际竞争能力。当前，我国本土零售企业全面进军国际市场的时机已成熟。具体表现在以下方面：
    （一）吸纳了进驻我国市场的外资零售企业先进的零售经验
    2004年，我国零售市场向外资零售企业开放，给我国本土零售企业带来了巨大冲击，同时也带来了可借鉴的国际化零售经营及管理经验，促进我国零售企业在竞争的压力下快速成长。虽然我国一部分本土零售企业在与外资的惨烈竞争中被淘汰，或被收购兼并，但存活下来的我国本土企业却显得后劲十足，他们总结自身的发展优势，不断学习外资零售企业。例如大大提升国际零售企业竞争力的自有品牌策略及管理方法在我国本土零售企业中也广为实施；家乐福在全球市场制胜的本土化策略，沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”的零售理念，麦德隆仓储式会员制营运方式等等也都被我国大型本土零售企业所吸纳。又如国内零售企业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息技术的导入等现代零售管理思想及技术，在中方人员与外商企业的接触和工作中，得以学习和掌握，并在我国大型本土零售业内得到传播。我国大型本土零售企业不断学习这些成功的国际化零售经验，并运用到我国本土零售企业的国际化进程中。
    （二）在国内积累了丰富的国际化经营知识
    我国地域广阔，地区文化差异很大，从而导致我国不同地域的人们需求差异也很大，不同地区的零售市场呈现出不平衡和多层次性。我国一些本土零售企业为适应多样的客观环境，及时调整营销组合策略，已经成功地实现了国内跨地区扩展，具备了在不同的条件和环境中生存的能力，为国际化的发展积累了一定的经验。上海百联集团股份有限公司、大商集团等都是我国最大的零售业集团之一，在国内发展迅猛，积累了大量的经营经验，具备了国际化的能力。能够在我国市场做大、做强并顺利进行跨区域发展的本土零售企业就有可能在国际市场找到自己的发展空间。
    （三）零售业技术的迅猛发展为零售企业国际化提供了技术保障
    1998年，我国第一个商业自动化ERP V3.0系统推出，标志着我国零售业管理软件开发进入了与国际零售业先进水平接轨的高端ERP发展阶段。随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被推向零售企业，信息化技术极大地扩展了零售企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。目前，我国大中型本土零售企业80%不同程度采用了计算机管理，零售业高端市场客户ERP系统建设向更高集成化、网络化、智能化方向发展。目前大型零售企业定制开发的更高端产品POS-ERP Wolf系统，可适应大型零售企业管理方式和管理层次的深度与广度变化，以支持零售企业集团的多业态运营、多管理层次、跨区域协同采购与物流配送。我国大型本土零售企业进行零售业信息技术的引进建设，为国际化运营创造条件。
    （四）我国政府的相关政策大力支持本土零售企业国际化
    为了鼓励我国大型本土零售企业走出去，商务部放宽了对这方面行政审批项目的限制，简化了境外零售投资外汇管理程序，努力建立并完善国际零售情报信息网络，不断加快海外零售投资的立法速度，制定和完善零售跨国经营的政策和法规，形成系统配套的法律保护和支持体系。而且我国政府力争在5-8年内，培育出一批拥有著名品牌、自主知识产权、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型本土零售企业集团。
    我国本土零售企业国际化风险分析
    我国本土零售企业和经济发达国家零售企业相比还有一定的差距，国际上有名的零售巨头大都来自欧美国家或日韩等经济发达地区。我国零售企业国际化起步较晚，早期进入国际市场的个别零售企业进展得并不是很顺利，甚至以失败而告终。近些年有个别实力强大的零售企业尝试国际化，但还处于起步阶段，经验不够丰富，缺乏理论指导。国际市场比国内市场要复杂得多，缺乏经验和理论指导的我国本土零售企业必须分析国际化风险。
    （一）受到发达国家零售企业排挤的风险
    我国本土零售企业国际化步伐相比经济发达国家较为缓慢，进入变幻莫测的国际市场要倍加谨慎。如果我国零售企业选择进入经济发达国家，面对美国、德国、英国、日本和韩国等国家的强大竞争对手，站稳脚跟并非易事。这些国家的竞争者拥有不同的竞争优势，有些可能拥有高效的管理组织，有些可能具有规模化的采购优势，有些可能拥有高新零售技术优势等。西方经济发达国家的零售企业开展国际化扩张已经有近30年的历史，并占据了一些具有强劲购买力、发展前景或经济环境良好的市场，例如欧洲、北美和日本等经济发达地区，还有韩国、新加坡等经济发展势头良好的区域。我国本土零售企业要取长补短，赶超这些强劲的竞争对手不是一件轻松容易的事，被国际零售巨头打压的风险时刻伴随着我国大型零售企业的国际化进程。
    （二）面临进入国政府制定的零售政策限制的风险
    我国零售企业进军国际市场，必将受到他国零售业政策法规的限制和约束。例如欧洲多国制定了有关零售业竞争和贸易的法规，目的是防止市场份额过度集中导致垄断和“不公平竞争”；在美国如果零售企业运行超过一定规模，联邦贸易委员会将采取强制措施进行拆分；还有德国关于营业时间的立法给我国零售企业进入带来障碍，而有关低成本销售的立法限制德国以外的零售企业的进入。在俄罗斯开设我国第一家连锁超市的天客隆，其失败的教训说明：不同国家的法律和政策上的差异以及政府对外资零售企业设定的限制，会阻碍其进入，影响其发展。
    （三）社会文化差异带来的风险
    我国零售企业进入一个全新的国际市场投资经营，面对异国消费者、当地员工，还有周边的供应商和国内的环境可能完全不同。而且，绝大部分情况下，异国的营销文化和消费行为习惯等社会文化与我国相差甚远，甚至格格不入。而东道国社会文化是企业进行国际化营销管理的主要依据，进行国际化的大型零售企业必须根据不同国家或地区的文化属性进行调整，以适应不同市场的差异化要求。我国的文化传统与西方等发达国家以及非洲和拉丁美洲等国的文化截然不同，因此要求我国国际化的零售企业要花费功夫以应对差异比较大的国际文化环境。
    （四）其他不确定因素带来的风险
    我国零售企业国际化还可能遇到政治风险、经济衰退、资本市场动荡、战争等不确定因素带来的风险。这就要求大型零售企业在进入目标市场国之前，要有一套科学的市场风险评估体系，进行严格的风险控制，设计风险应对方案，稳妥进入目标国市场进行经营。
    我国零售企业降低或规避国际化风险的策略
    我国大型零售企业进行国际化，应通过风险评估，圈定理想的目标市场进入。从总体层面分析，理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：一是与本国民族文化相同或相近；二是经济结构、产品结构等与我国有较大区别或互补性；三是零售市场竞争程度较低，本国零售企业进入后有较明显的竞争优势；四是地理位置相距较近，或交通比较方便，运输成本较低；五是对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件。再有就是政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。具体来说，可以主要通过以下几个方面的策略来降低或规避国际化风险：
    （一）应采取合作的方式进入国际市场
    我国本土零售企业进入国际市场的可以说凤毛麟角，由于缺乏国际经营经验，以独资的方式进入目标国，承受的风险较大。例如天客隆，由于对目标国市场不熟悉，市场调研不够，对当地市场风险性评估不足等原因，导致其国际化的失败。选择熟悉目标国市场的企业作为合作伙伴，可以优势互补，取长补短，快速融入当地市场，避免出现水土不服的现象。例如，我国百联集团与意大利的周氏贸易公司和奥地利汇丰贸易公司合作进入国际市场，还有北京同仁堂也采取与目标国企业合作的方式进军国际市场。
    （二）应重点选择新兴零售国市场
    一般认为，目前全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、越南、泰国等。新兴国家的社会经济增长速度很快，例如消费品销售额的增长速度是发达国家的三倍，在未来10-15年，新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。另外，这些新兴市场国家人口众多，市场潜力大。科尔尼公司研究发现，亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区，中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口就占全球人口总数的近50%。我国零售企业可把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。
    （三）应重点选择与母国邻近的市场
    我国零售企业进行海外扩张可以选择与母国邻近的市场，一般临近的国际市场在地理、文化、经济发展、公共政策以及零售结构方面和母国较为接近，这样对相似环境的适应速度较快。我国零售企业应重点关注俄罗斯和东南亚一些国家如印度、越南等国。2002年俄罗斯零售额约为990亿欧元，零售商业的利润率为14%-16%。越南目前年龄在30岁以下的人口约占总人口的2/3，这部分人口年轻而且收入在不断增长，有很强的消费欲望和能力。我国零售企业应首先在与母国市场临近的国家做强做大，然后再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售企业。
    （四）应实施本土化策略规避国际化风险
    国际化最核心的战略就是实现本土化，它的实质就是公司将营销、管理、企业文化、人事等经营各方面融入当地的过程，更好地与当地社会文化融合，迎合当地市场的习惯，减少当地社会对外来新事物的抵触，规避水土不服带来的风险，保持竞争优势。我国零售企业在国际化进程中，应在经营商品、营销管理、人力资源及企业文化等多方面进行本土化转换。经营商品本土化，一是可以更好地适应当地消费者的消费习惯，保证拥有相对稳定的消费者群，二是可以节约采购运输成本，降低商品售价；其他方面的本土化，主要也是为了使企业更好地适应当地的经营风格和习惯，取得当地政府、顾客等公众的信任。家乐福的店长绝大部分由当地人才担任，沃尔玛大量招聘本地人才参与管理，麦德龙在中国由起初的“概不送货”（用户自运）也开始启动“送货上门”业务。总之，我国零售企业在跨国经营中实施本土化策略，能更好更快地融入国际市场，降低成本提高效率，从而获得更好的投资回报。
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