民营企业基于企业发展阶段的人才管理模型

万顺科 鑫苑

摘 要：本文通过能力和潜力两个维度将人才分为四类。构建了包含人才进入、人才培养、人才退出和人才机制四个要素的人才管理体系，并基于企业发展阶段进行了具体分析。本文开发了企业发展阶段与人才管理投入匹配图，用三条人才曲线，揭示了人才管理与企业发展阶段的关系。

关键词：民营企业，企业发展阶段，人才管理模型

人才管理已经成为民营企业发展壮大的一个关键制约因素。很多民营企业的创始人对人才十分重视，但缺乏有效的管理方法，或者限于各发展阶段的资源制约无法施行成本高昂的人才管理。因此，根据民营企业发展阶段，建立与之相匹配的人才管理模型，既符合各个发展阶段的现实要求，又满足企业的长期可持续发展，对于民营企业的发展壮大具有非常重要的指导意义。本文充分结合现有的相关理论研究和一些优秀企业的管理实践，对此做出探索性的研究。

一、基本理论

1.企业发展阶段

企业发展阶段划分，主要基于企业生命周期理论。1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了这一概念，企业的生命周期是指一个企业从创立到消失为止所经历的自然时间。当前，广泛应用的四阶段理论，将企业发展阶段分为创业期、成长期、成熟期、衰退或再生期。中国改革开放只有短短30年的历史，而中国民营企业的历史大多不到20年。统计表明，我国民营中小企业的寿命为3～4年，民营大企业集团的寿命为7～8年。对于这些企业，大多直接从创业期或成长期进入衰退期，还没有机会进入成熟期。本文的研究，主要参照历史在15年以上，大多处于成长期的优秀民营企业的管理实践。

2.人才分类

为了便于本文的讨论，笔者根据多年企业人力资源管理的实践经验，按照能力和潜力两个维度，将人才分为四种类型。见图1。按照这种方法，可以将人才分为骨干人才、后备人才、实用人才和弃用对象。

能力，是指员工当前已经具备的岗位工作技能、知识和个性特征。可以通过学历、专业职称、同岗位类似工作经验、态度、动机、价值观等指标进行衡量。潜力，是指员工现在尚不满足从事某项工作的能力，但经过培养，将来非常可能胜任某项工作。潜力可以从学历、态度、动机、价值观等指标进行衡量。当然，衡量能力和潜力比较科学的根据是能力素质模型和科学的测评工具和方法。而且，衡量的标准在企业的不同发展阶段，也随之发生相应的调整。今天的骨干人才，可能在下一阶段变成实用人才，再接下来可能变成退出人才。

实用人才，一般年龄已经在40岁以上，已经形成自己的行为习惯，具备岗位需要的工作技能，但缺乏进一步提升的潜力。这类人才往往来自与自己水平相当的企业。

骨干人才，一般年龄在30～40岁，年富力强，还具有一定的可塑性。这类人才最有可能来自比自己优秀的企业。

后备人才，可以是应届或毕业时间较短的本科生、硕士生或者MBA。这类人比较单纯，社会经验较少，很容易完成组织的社会化，而且会成为企业最忠实、最中坚的力量。3～5年后，这类人才将相继转变为企业不同层面的骨干人才。

退出人才，可能由于年龄、身体状况、工作技能、价值观无法胜任工作的需要，经过培训或者转岗仍然不能胜任工作，则属于退出人才。这类人才来自企业自身。

二、基于企业发展阶段的人才管理模型

1.基于企业发展阶段的人才管理体系

人才管理体系，见图2:

 人才管理体系由人才进入、人才退出、人才培养和人才机制四个要素组成。这些要素相互作用、相互影响。随着企业的不同发展阶段，企业的人才机制需要调整；人才进入、人才退出和人才培养三者的投入程度不断调整，从而形成不同发展阶段不同的人才结构。对四个要素的内涵和关系分析如下：

（1）人才进入。即人才招聘。人才的招聘分为几种不同的类型，企业在不同的发展阶段，所需的人才类型也不同。创业期，限于实际资源限制，应该是实用人才为主、后备人才和骨干人才为辅的人才结构。成长期，则是实用人才、后备人才、骨干人才并重的时期。成熟期，则是骨干人才、实用人才为主的时期。

（2）人才培养。人才培养的方式很多。第一，培训是最基本的方式。比较有效的培训有常规培训、导师制、在职MBA或EMBA培训等。常规培训，指公司内外部关于企业文化、制度、业务知识的培训。可以针对不同的级别，规定授课课时、学习课时、课件开发要求。导师制对于培养后备人才来说尤为重要。指定骨干人才成为优秀后备人才的导师，进行OJT（on the job training）培训。在工作过程中的指导、交流和学习，对于培养后备人才是非常有效的方式。在职MBA培训或EMBA培训，是很多优秀民营企业在成长期所开展的人才培养方式。这种培训，通常可以将优秀的实用人才转化为骨干人才。随着企业的发展，原来创业期间的骨干人才可能跟不上公司的发展，而转变为实用人才。对于这些忠诚度高、凝聚着企业成长经验的老员工，通过在职MBA培训或EMBA培训，往往能够帮助这类人才实行二次开发，使之再次转变为企业的骨干人才，从而避免沦为企业的退出人才。这类培训的优点，可以增加企业人力资本储备和社会资本储备，提升团队的凝聚力。

第二，对于人才培养来说，更为重要的是，形成企业的职位序列，通过职业发展规划，将员工成长与公司发展紧密相连。通常，我们可以开发出技术序列、管理序列、营销序列、技工序列、职员序列等职位序列。通过建立这些职位序列的能力素质模型，可以让员工结合自身的兴趣、特长，根据企业的人力资源规划，选定合适的职业发展目标进行发展。这样做，不仅是对人才的培养，也是对人才的激励和保持。

第三，企业的知识管理，对于人才培养来说，也十分关键。通过案例总结，把个人知识和经验变成组织的知识和经验；通过信息化系统，把零散的经验变成固化的管理流程。

（3）人才退出。人才退出，是人才管理系统中十分重要的一环，也是容易忽视或产生偏见的一环。人才退出的关键，是变被动性退出为主动性退出，变消极性甚至破坏性退出为积极性和建设性退出。被动性、消极性退出，指骨干人才留不住，甚至出现高管集体跳槽到竞争对手企业，造成大量的人才、客户、业务流程方面的损失；同时，退出人才出不去。良好的状态应该是少量的退出人才，通过积极健康的退出机制能够退出，而骨干人才则因为退出成本高，而无法退出企业。

（4）人才进入、人才退出、人才培养之间的关系。进入的人才，如果是退出人才，则通过人才退出渠道退出，所以招聘一定要尽量提高一次性成功率；如果是后备人才或者实用人才，则有望通过人才培养转变为骨干人才。如果人才进入、人才培养环节做得足够好，则人才退出环节的失误就会减少，反之亦然。

（5）人才机制与其他三者的关系。人才机制与人才进入、人才培养和人才退出都发生联系，而且只能通过这三者得到价值的体现。人才机制包括绩效管理、薪酬、福利、任用、培养、退出等一系列制度安排。当然，人才机制在企业的各发展阶段有所不同，对于不同类别的人才也应该有所不同。

在企业创业期和成长期，安排核心高管持股或期权制度，可以吸引到来自更加优秀企业的骨干人才，牵引公司的发展，实现组织与骨干人才共同创业。将企业高管的EMBA培训与退出相联系，公司可以出资让优秀的员工参加培训，但必须与公司签订合同，如果在规定的任期内退出，则要自己承担相应的培训费用，这种机制就能限制骨干人员的退出。安排健康的退出机制，可以保持目标、利益的一致性，让老员工能够接纳新员工，接受企业变革，推进公司的进一步发展。同时，组织也与曾经付出努力、做出贡献的员工一起分享企业的成功。从而实现企业的良性循环。

2.企业发展阶段与人才管理投入匹配图

将企业发展阶段与人才管理相匹配，建立企业发展阶段与人才管理匹配图，见图3。横坐标是企业四个发展阶段，竖坐标是人才管理投入。a、b、c三条曲线分别代表人才引进、人才培养和人才退出。

对于三条曲线的分析如下：

人才引入曲线：在创业期、成长期，企业对人才进入的要求一直保持着较高的增长要求，这种增长在成熟期的开始放缓，在衰退期下降。

人才培养曲线：与人才引入趋势基本相同，但是在成熟期基本保持稳定。

人才退出曲线：与上两条曲线的趋势相反。在创业期，基本没有人才退出，积累人才是关键。这条曲线在成长期和衰退期要求较高，而在成熟期对人才退出的要求最低。在企业衰退期，实行人才退出很好理解。那么，在成长期的人才退出则是公司的主动选择。伴随着企业的成长，企业要迈上新的台阶，必然要发生很多激烈的变革，这也是创业期的员工最容易掉队的时候，一旦少量老员工经过人才培养仍然不能转化为实用人才或骨干人才，就必须坚决地予以退出，否则他们一定会破坏、阻碍企业的进一步发展。但是，我们应该通过人才培养，不断实现人才的二次开发，尽量避免曾经的骨干人才的退出。当然，如果能够变企业衰退期为再生期，则匹配图将开始新一轮的循环。

参考文献：

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