四驾马车：民营企业人力资源管理动力机制

    摘  要：本文提出了四驾马车的人力资源管理模式，即需要民营企业高层实现从“经营”到“管理”的转变，直线经理从“管”到“理”，员工从“执行者”到“自我管理”，HR部门实现从“人事管控”转变为“资源管理”等四大转变，以提升我国民营企业的人才资源与竞争力。

    关键词：四驾马车，人力资源管理，民营企业

    一、人力资源管理的内涵

    自从彼得·德鲁克提出“人力资源”概念以来，关于HRM的内涵与定义，主要有两大思维。

    一是延续德鲁克的资源理念，强调人作为企业竞争力的核心资源，因此HRM与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。如舒勒的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。“国内学者如赵曙明对HRM的定义是：人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

    二是强调HRM的管理职能，体现为员工管理的理念，认为人事管理与人力资源管理只是组织中员工管理的不同称谓，其目标都是为了实现组织的目标。如加里？德斯勒（1999）认为人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”。国内学者廖泉文、张一驰（2003）等人也偏向于重管理职能的思维，如廖泉文认为“人力资源管理指对全社会（或一个部门）的各个阶层、各个类型的从业人员的从招工、录取、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理”。

    综合上述观点，本文认为，对于民营企业来说，HRM所有活动的本质上是要实现把组织的竞争力建立在人这一核心资源上。我国外部劳动力市场的改变虽然让部分民营企业家认识到“人”的重要性，也可能弱化部分民营企业家对人工成本的认知。但要实现把组织竞争力建立在“人”上面，不仅需要证明员工对企业竞争力的贡献，关键还在于企业相关的员工管理活动。因此我们认为，HRM是改变组织员工被视为成本的局面，变员工为资源，以构建组织竞争力的所有管理活动的总称。

    二、人力资源管理的驱动模式研究

    可见，HRM的核心在于“变员工为组织的资源”。如何实现？则需要分析其中的实现模式。

    1、国内外相关模式

    国外关于HRM实现模式的研究，主要是通过对比HRM与人事管理来构建的，如盖斯特模式（Guest，1987），包括HRM政策、HRM结果、组织结果与系统整合四个部分；斯托瑞模式（Storey，1992），包括信念和假设、战略、直线管理、关键杠杆四个部分；以及舒勒（Schuler，1995）的理念、政策、项目、实践和过程的5P战略人力资源管理模式。与此相应的，国内学者也提出一些模式，如刘韬（2001）提出的HRM大厦模式，包括企业的远景与战略目标、文化与价值观、四大支柱（选才、育才、用才、留才）、高绩效业务四部分；以及更具体的6P模式（契约、培训、职位聘任、薪资分配、考核、奖惩），3P模式与5P模式等。

    可见，这些模式在理论上构建并描述了清晰的企业人员管理蓝图。但这些模式的现实性不足，理想或目标在实际HRM执行中将碰到许多难题，许多理论的假设条件很难满足。受《人本管理》中的利益相关者研究成果、伊万切维奇的诊断性HRM模型以及杰克逊等人的三驾马车理论的启发，本文提出了“四驾马车”的HR驱动力机制。

    2、四驾马车模式——新动力机制

    所谓四驾马车，指的是拉动人力资源管理系统的四大动力，包括民营企业高层、直线经理、员工以及HR四部门。四部门通过合理的分工合作，齐抓共管，齐心协力，把员工变成组织的资源。

    ①董事会：从“经营”到“管理”

    民营企业董事会等高层管理者一般由创业者及其辅助成员构成，基于成本领先战略的中国民营企业，在其成长过程，董事会成员大多擅长于成本预测与控制，包括企业的人工成本，有的企业甚至已经发展到了“精营”的境界。这种经营小铺店面的成本控制思维已经不适合企业规模的扩大所带来的问题，其中关键问题在于如何让众多的下属或员工去做本该是“自己人”才放心做的事。这就要做到“管理”，因为管理就是通过别人把事情办成。为此以企业主为主的董事会需要通过授权，通过别人使活动完成得更加有效。因此，不会授权的民营企业主对员工的“成本”思维将是HR管理的最大障碍。那么，应当如何进行授权呢，授权给谁，如何进行约束以有效地降低风险，则需要其他三驾马车，特别是第四驾马车的支持。

    ②直线经理：从“管”到“理”

    目前中国许多民营企业的组织设置仿照韦伯的官僚制金字塔架构，直线经理有顶头上司与直接下属，其中的链条更多地隐含着信息指令与集中化权威控制，即管制与命令等理念。但随着和谐理念与人性化等社会进化，以及企业规模水平和员工素质的提升，官僚式的管制式、命令式、欠人性化的管理越来越不适应于现代企业，管理的重心应该渐渐从“管”变为“理”。如在国外兴起的“走动式管理”，就是要求一线管理者能体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。因此直线经理等中层管理者的首要职责不再是管，即不再是管制、命令和控制，而是理。通过现场的“理”，现场解决问题，并以人性化的计划、战略、愿景，引导下属去实现部门与企业的目标。直线经理要有效地“理”人，需要提升对“人”的研究与管理能力。

    ③员工：从“执行者”到“自我管理者”

    与直线经理过度控制相伴随的是员工变成纯粹的执行者，过度管控致使员工大小事情都要问管理者，最终结果是管理者亲力亲为，员工则成为机器的附庸。管理需要控制，但“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制（横山宁夫，1979）”。这一横山法则所体现的自我管理，指的是员工要对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己。一般包括员工的自我时间管理、目标管理、压力管理与价值观管理等。员工自我管理更多的是一种心态，但管理者在尊重员工、信任员工、给员工以空间的同时，也需要通过相关管理活动来激发员工对工作的参与感和工作热情，这也需要其他马车的支持。

    ④HR部门：从“人事管控”到“资源管理”

    传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。这种以职能为主的管理思维对我国民营企业具有一定的合理性，特别是适合于官僚制体系下的人事控制系统。但他不能很好地适应企业规模扩张过程中，高层的授权、中层的“理”与员工自我管理对HR部门的要求。民营企业HRM需要综合“资源”与“职能”两种管理思维，即要去除人事控制的思维，并保留服务的理念，以树立为人这一资源服务的过程管理理念。HR管理者的工作是从高层到员工的管理链条通畅与管理体系系统化的保障。具体地：

    第一，通过过程管理，协助高层授权。基于公司战略，制定HR规划与战略，通过工作任务分解，告诉高层需要设置哪些岗位，需要哪些胜任力，解决授予“哪些权”的问题；通过招聘，对员工的品性与能力进行了解，告诉高层哪些人值得信任，解决授权给“谁”的问题；通过绩效与培训管理等，培养员工，解决授权的最终目的问题，以构建组织的未来核心竞争力。

    第二，通过服务管理，帮助中层“理”人。与直线经理的合作，借助于最新的HRM理论与方法，通过过程与服务管理，开发并实施适合企业的HRM政策、理念与具体实践。包括选择合适的方法，对具体职能部门的工作岗位进行分析，与相关人员制定岗位职责与规范等；在此基础上，制定相应的薪酬等激励制度，使招聘或通过培训的合格员工感受到工作的乐趣与价值；同时，通过对员工心理、行为与人格分析，帮助直线经理人，解决员工在工作与生活中的问题。

    第三，通过量化管理，实现员工自我管理。HR部门不仅要帮助直线经理“理”好员工，更要直接帮助员工，帮助员工管理他们的时间、目标、压力与价值观等。主要通过员工绩效、忠诚度与满意度的量化分析，借助于生涯管理与情绪管理等来实现。在考察员工绩效、满意度等指标的基础上，通过培训与员工关系管理等，提升员工的自我认知，然后帮助他们树立与企业文化相同的价值观，制定无缝隙的个人与组织生涯管理规划，使员工、部门与公司都获得发展。

    三、总结

    HRM的本质在于变员工为资源，而不仅仅是企业成本的所有管理活动。作为民营企业HR管理者，要以“变员工为资源”为核心目标。但实现变员工为资源，不是仅靠HR部门就能实现的，还需要企业高层愿意并善于授权，需要直线经理配合实施HR管理，善于“理”人，以及员工的自我资源管理。对于民营企业来说，每一驾马车都至关重要。值得强调的是高层授权，许多民营企业特别是家族企业，担心经理人的逆向选择与道德风险等“内部人控制”的风险，授权意愿较低，影响了企业的竞争力，因此也影响了“变员工为资源”的进程。提升高层的授权意愿，对于民营企业HR管理者来说是个较大的挑战，但这也是HR管理者的职责与任务所在。这需要HR管理者不仅能提供日常事务性工作，还能提供具有长远战略的，能够引领组织变革的HR工作。

    总之，HR管理者的使命在于变员工为资源，HR管理者队伍素质（胜任力）决定区域人才与综合竞争力。一个国家与地区的人才资源不仅取决于教育与培养，还取决于其使用效率。人们注意到，长期以来的人才国际流失等问题使我国不被认为是人才热土，其中的关键原因在于国内相关用人单位特别是民营企业的HR管理等关键人才使用与管理部门工作效率低。在以民生为主题的“十二五”期间，认识到这一点，并培养一支优秀的HR管理队伍，对于民营经济获取人才这一核心资源，实现进入主要劳动力市场，最终消除劳动力市场分割与社会和谐是关键。

    参考文献：

    [1]R. S. Schuler. Managing Human Resources [J]。 5th edn， St Paul MN： West Publishing Co， 1995

    [2]赵曙明。人力资源管理研究[M]。中国人民大学出版社，2001

    [3]廖泉文。人力资源管理[M]。高等教育出版社，2003，7

    [4] Beer，M.，Spector，B.，Lawrence，P.，Quin Mil1s，D.，andWalton，R. Managing Human Assets， New York： Fress Press， 1984.

    [5]Ivancevich， JM. Human Resource Management， The MacGraw-Hill Companies， 1998

    [6]SE.Jackson， RS.Schuler.人力资源管理：从战略合作的角度[M]。清华大学出版社2004，11

责任编辑：甲午