伦理管理奖与惩

企业伦理管理既要“唱红脸”，也要“唱黑脸”。
    对于中国企业来说，伦理管理是一个新的领域。对于企业管理者或经理人而言，伦理管理更是一门复杂的学问和艺术。许多管理者忽视了伦理管理的独特功效和管理过程中的技巧性。与生产组织管理一样，在企业伦理管理中“唱红脸”和“唱黑脸”是常有的事情，但都要讲究技巧性和艺术性，否则产生不了有效的结果，而有效的奖励和惩罚是激励员工的重要因素。卓越的经理人识别并且奖励卓越者，同时管理和改进那些处在绩效阶梯下端的员工，也就是说，奖励与改进同时进行，建立一个有效的奖惩体系，并且和每个员工沟通，共同认清工作目标以及测量每个目标的标准，确保你的部门目标直接和组织目标相关，确保你的个人目标直接和你的部门目标相关。
    如何设置奖励制度
    在企业管理中，人们一般把注意力集中在生产和组织管理方面，而对于人力资源管理方面的伦理问题普遍不太重视。而在现实中，人力资源方面最容易形成或出现伦理问题。对于伦理问题的管理，是行政部或伦理资源管理部的主要工作。作为企业的主要管理者或经理，是主要的伦理管理者，也是伦理的领导者。要在伦理管理中构建有效的奖惩体系，这种奖惩体系在精神上必须与生产组织管理中的奖惩体系保持一致，贯穿着企业本身的文化内容和伦理规范。一般认为，生产组织管理的目标是效率，其偏重于人与物的关系；而伦理管理的目标是公平，其核心是人与人的关系。但这样理解对于现代企业伦理管理而言还是不够的。现代企业伦理管理的目的是改进和协调好企业人与人的关系，从而提升企业的整体效率。为了有效地达到或实现这个伦理目标，除了企业必须制定和遵守相关的伦理原则外，还必须依据伦理原则和围绕伦理目标构建和实施相应的奖惩体系，设置明确的目标，引导人们去实现目标。
    奖励通常与明确的目标联系在一起，目标集中在想要的结果上，目标实现后可以获得有价值的奖励。关键是，人们如何达到目标？达到目标后没有成就感会怎么样？人们有意的关注任务目标的达到会分散人们对其他目标的注意力。此外，试图达到任务目标可能会增加风险性行为，而缺乏目标则可能导致对绩效的撒谎。
    但是，需要指出的是，奖励体系也会刺激不道德行为。在商场里面，我们时常会遇到这样的情况：销售员会极力介绍和推销一些你本来不想买的商品，这种商品相比其他同类产品而言，的确具有一些新的功能，当然它的价格也比同类产品高或高出许多。于是销售员极力向你展示这类产品的新功能，不管顾客是否需要那些特点。他们想到的只是他们的销售价格，让消费者多花钱，他可以多提成，但却不想是不是会给顾客带来消极影响。
    一个好的管理者，既要把目标设定和激励结合在一起，设置具有挑战性的可达到的目标，奖励达到目标的人，又要强调达到目标时使用道德方式的重要性。因此，要构建奖励体系：
    第一，设置明确的奖励标准。我们知道，企业绩效管理有明确的效率标准，伦理管理中也必须设置明确的标准。设置标准的实际效果就是要消除偏见，在实践工作中发现人才和培养人才。虽然消除偏见是困难的，但仍然强调要消除偏见，因为在偏见之下会扼杀、掩埋人才。
    第二，激励计划的设计者要反复考虑计划的潜在影响。关注结果的目标虽然会激励员工想办法完成任务，但可能激发了员工采取违背道德的行为，如：商场售货员“只卖贵的，不卖对的。”如果设计者将自己放在员工的位置上，他们可能会发现这些缺陷。所以在一个计划出台前要反复考虑一下员工会怎么做。
    第三，为你的员工设定一个较高的目标，当员工取得成就时，要赞美和奖励。这种目标将具有挑战性，因而要将达到的目标和激励结合在一起，这是一种结果性目标。但设计者仍然要想一想你是否为达到目标设定了相关的道德行为目标，也就是设定了方法目标？根据伦理的“皮革马利翁效应”，管理者对员工的预期设得较高（挑战性、道德、可达到性结合），就会让人们去做正确的事情。当员工不断地取得进步和成就时，作为企业的领导人或经理人，要真诚地赞美和奖励员工的行为，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望。
    第四，奖励道德行为。尽管一些管理者鼓吹尽可能使用奖励，少用惩罚，但这不利于鼓励道德行为、抑制非道德行为。作为伦理管理的方案，必须设置相关伦理标准，甚至必要时明确地设置纯道德的目标，奖励员工道德行为。如果对道德的奖励在货币量化上有困难，那么就一定在晋升、加薪方面有所倾向。当然，作为员工不要总是指望做了一点正确的事就要求奖励。管理者在奖励的时候，一定要谨慎，千万不能把奖励对象搞错了，因而在奖励之前，需要运用“360度反馈”系统来检查你的奖励方案和名单上的人。也就是说，奖励一定要传达正确的信息。
    如何设置惩罚制度
    一个负责任的管理者会对朝着错误方向发展的员工进行必要的训导，甚至对错误的行为进行必要的惩罚，当员工认为这是公平的时候，会有效地防止错误行为。俗话说“玉不琢不成器”，这说明了在培养和教育员工过程中，必须运用合理的正确的必要的惩罚。然而，大多数企业的管理者和经理人喜欢做“好人”，不喜欢做“恶人”，尤其是在公有性质的企业里更是如此。他们都感觉到赞扬员工容易，批评员工难，惩罚员工更难。而一个优秀的经理人，当他运用制度工具对员工进行惩罚时，则更是慎之又慎，因为惩罚对于大多数员工而言，其负面影响和挫伤感可能会更多一些。如果惩罚不适时、不合理、不公正，那么其所带来的后果则是极其严重的。一是让员工感到不公平，挫伤了员工的积极性和对企业的忠诚，甚至“身在曹营心在汉”，时刻准备着“跳槽”。二是让员工普遍感觉企业没有人情味，随意惩罚，不值得为其付出。因此，大多数精通世故通达人情的经理人在惩罚员工时，往往会用“360度”反馈系统（全方位地反馈，向上、向下和横向了解）对将受惩罚的员工进行精心的和充分的调查，尽力避免错误。惩罚是必要的，但惩罚应当遵循有效的方法：
    惩罚要适度。惩罚的目的不是要把人“一棍子打死”，达到“惩前毖后，治病救人”的目的是最理想的。千万不要随意性地动用惩罚机制，一定要依据标准和原则进行惩罚，切忌惩罚过度，也要防止惩罚不力。
    由专门机构来执行惩罚。为了保证惩罚的公平，可以通过一个类似于纪律检查委员会之类的机构来发挥作用。在西方发达国家的企业，一般都设有伦理执行委员会和伦理执行官，由这样一个专门的机构来进行惩罚往往比个别经理人来执行惩罚更公平些。
    解释惩罚的理由，同时也给员工解释的机会。不管是怎样性质和形式的惩罚，都必须仔细向员工解释清楚为什么要惩罚，依据什么标准进行惩罚，实施什么样的惩罚。允许员工进行解释和辩解的机会，保障员工通过必须的程序和方法进行申诉的权利，这样会收到良好的效果，达到“治病救人”的目标。
    坚持不公开原则。如果错误不是“罪大恶极”，就没有必要公开。惩罚一般应当在私下进行，公开惩罚会加重被处罚者被审判的羞耻感。
    惩罚要及时。不道德行为发生，要立马进行适当的惩罚，否则，会影响到其他员工的努力。
    惩罚务必一视同仁。普通员工和管理者、高层管理者犯错都要受处罚，错误性质和程度一样，受到的惩罚也应当相同，甚至可以加大对管理阶层的惩罚，加大对群体犯错领头者的惩罚，这样可能会增加惩罚体系的积极影响，达到意想不到的效果。