HR须知：有效人才管理的原则

今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。公司必须对人才进行招募、筛选和培养，管理他们的绩效，支付他们薪酬和奖励，并尽量去留住那些能力最强的人。
    尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的，但根据我们的研究，仅仅找出关键性的活动（比如说招聘和培训），然后采用“最佳实践”，并不意味着就已经实现在人才管理方面的竞争优势。我们在这所说的人才管理是泛指，因为很多企业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。
    我们调查的18 家公司各有各的人才管理方法。我们询问了受访者为什么他们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。根据其答案，我们归纳出了人才管理的六项核心原则。我们知道让企业应用一系列的原则而不是最佳实践，与现在流行的观点不太一样。但最佳实践只有在它所针对的环境中才有最佳的表现，而原则就具有更广泛的适用性。
    原则一：与公司战略保持一致
    集团战略是公司思考人才管理问题的起点。在既定的公司战略下，什么样的人才是我们所需要的？例如，通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及全球化这五大支柱来打造公司的增长战略。同时其高管层也明白，要实现这五点，更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作，而不只是做出战略规划。
    根据通用电气（GE）CEO 伊梅尔特（Jeffrey Immelt） 的说法，该公司的人才管理系统是其最强大的实践工具。举例来说，为了支持公司将重心放在技术领先和技术创新上，GE 开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程（公司称之为Session C ）的一项核心要求。公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。为了解决伊梅尔特担心技术型管理者在GE 高层中代表性不足的问题，更多的工程师通过Session C 的评估进入了公司的高管队伍。人才管理实践还帮助组织推进并且实现了其他优先战略项目，例如，建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。
    战略灵活性是非常重要的，组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境，并对自己的人才战略做出调整。例如，当甲骨文（Oracle） 的高层发现其硬性的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时，他们就考虑增加一些与财务指标无关的、基于行为的评估标准，以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和公司治理。这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革，下工夫提升部门管理人员的能力，并且全面改变部门经理和员工的思维方式。
    原则二：内部一致性
    内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。我们的研究表明，这种一致性非常关键。举例而言，如果一家组织花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才， 那么它就应该重视留住员工，为他们提供有竞争力的薪酬，为他们规划职业发展道路。它还应该给员工授权，使他们能为组织做出贡献，并奖励他们的主动性。
    对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。此外，还应该在时间上有连续性。就像西门子（Siemens） 的一位经理所言：“ 西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重， 就是说各种流程以及衡量指标相互之间不能冲突”。
    例如， 西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起， 从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。这个部门每年会招10 到12 个大学毕业生， 然后安排这些新员工去参加一个学习营（ 部门内部针对最优秀的新毕业生而有的组织）。之后， 部门会从中选出一些员工，对之进行领导素质的分析和评估，包括反馈和对其表现的评价。这些人会参与一个由高层牵头的培训项目。借助各种评估， 整个过程一直受到关注， 并与公司的奖惩体系挂钩。
    防卫系统制造商英国航空航天公司（BAE Systems） 也非常重视这种内部一致性。从未来经理人踏入公司时起， 或者从他们被任命为管理团队的成员开始， 公司就对其进行观察， 以便对他们进行培养。利用360 度评估的数据、行为表现反馈， 以及管理层对他们就业务规划流程所提建议的评估， 公司的经理人参与到了领导力培养计划之中， 而这个计划正是针对领导力评估所发现的特定需求。
    原则三：文化渗透
    很多成功企业都将他们的公司文化视为可持续竞争优势之源。他们特意将公司的核心价值和商业理念整合到人才管理流程的各个环节中，包括招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。
    例如， 以往企业在选拔人才的时候通常比较看重与岗位相关的技能和经验， 而在我们调研的一些跨国企业， 他们已经将与本企业文化的匹配度纳入了选择标准。这些公司会分析应聘者的个性和价值观， 以此来判断他们是否能够与公司文化相融。他们这样做的依据是：专业资质并不能完全决定一个人的绩效和他在这个岗位上能够做多久。同时， 与培养一个人的人格特性、态度和价值观相比， 培养他的工作技能会较为容易。
    举个例子， 瑞典家具零售商宜家（IKEA） 在筛选应聘者时会使用一些工具评估他们的价值观和与公司文化的匹配度。其标准问卷降低了对应聘者技能、经验以及学历的重视程度， 反而注重考察应聘者的价值观和信仰， 这构成了宜家筛选、面试、培训和培养员工的基础。之后， 当员工在内部申请领导岗位时， 考察的重点还是价值观， 这就保证了整个流程的一致性。
    我们发现很多成功的国际性公司都普遍重视文化适应度和价值观。在对一些初级职位的应聘者进行评估时， 印孚瑟斯技术公司（Infosys） 愿意降低对一些直接相关技能的要求， 而更青睐能很好地适应公司文化、态度端正同时具备学习能力的人。除了要看应聘者所受的高等教育状况， 印孚瑟斯还会让应聘者参加一个分析能力和态度测试， 接着是用详尽的面试来评估他们的文化适应度和与公司价值观的匹配度。
    我们发现一流公司不仅使用员工培训和培养计划来提高员工的技能和知识水平， 而且还使用这些计划管理和强化公司文化。举例来说， 韩国半导体和手机制造商三星（Samsung） 就特别对其员工培训项目进行了调整， 以便向全世界的员工提供关于公司企业信仰、价值观、管理原则以及员工道德规范等的背景知识， 不论这些员工身处何地。管理层的目的不是为了让现有的文化变得固化， 而是要寻找一个支持变革的有效手段。
    原则四：管理层要参与其中
    成功企业都知道人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识。这件事不只事关人力资源部门，各层级的管理人员包括CEO 也要参与其中。高层领导者需要积极参与到人才管理流程中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们首要的任务。
    企业可以利用业务部门经理的参与来培养领导者， 这是最有效的途径之一。让各部门经理在人才的招聘过程中充当重要角色， 随后又让他们担负起培养员工技能并向之传授知识的责任。举例而言，联合利华（Unilever） 主张只招最优秀的人才。为了实现这一目标，高层管理者必须挤出时间去参加员工的面试，虽然他们同时有许多其他职责。部门经理可以扮演教练或是导师的角色，给新人提供实习的机会，并鼓励有才能的员工在组织内部轮岗，从而实现职业发展。
    培养人才的责任不只在部门经理，员工自己也需要积极去寻找挑战性的任务、跨部门的项目以及新岗位。然而我们的研究发现，企业里跨越不同职能部门或业务单位的轮岗并不十分普遍。尽管人力资源经理看到了轮岗和新的工作任务对于员工个人职业发展的意义，但很多公司缺乏实施这一举措的能力。这有可能是因为部门经理们过度关注本部门的利益而不是整个组织的利益。这种狭隘的心理可能会抑制人才的内部流动，并降低轮岗作为一种职业发展手段的有效性。
    原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡
    对于那些在不同国家、文化和制度环境中运作的企业来说，人才管理是非常复杂的。企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。在我们所研究的这些企业中，其战略各不相同。例如，甲骨文强调全球整合，公司管理高度集中化，本地业务的自主性非常有限。而松下公司（ Matsushita） 则更注重适应当地情形，并赋予地方业务高度的自主性。
    公司会给地方业务部门多少自治权，在一定程度上受所在行业的影响。具体来说，与药品或者软件相比，消费品就需要更加贴近当地市场。此外，公司的市场地位可能会在内外压力的双重作用下逐渐发生变化。很多企业会在进一步推进整合和全球标准的同时，不得不适应地方情况并做出相应的决定。举例来说，劳斯莱斯（Rolls Royce） 对于流程优化有一个全球性的标准，这套标准借助一套全球性的共同价值观以及由高管和高潜质人才所组成的全球人才团队得以维持。与此同时，劳斯莱斯还必须满足当地的规则和要求，并打造本土化的人才库。
    显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。
    原则六：通过差异化来树立品牌
    吸引人才意味着企业要向那些满足自己人才需求的人推介自己。为了吸引那些具备所需技能和态度的员工，企业需要找到方式，将自身与竞争对手区分开来。例如，通过强调长期职业发展和内部升迁机会，宝洁曾经在一年时间里在全球范围内吸引到了60 万名应聘者，后来它从中挑选了大约2，700 人。
    我们的研究发现，对于如何在各地区、各业务部门之间维持一致的品牌形象的同时又能适应当地的需求，各家公司在处理的方式上差别很大。例如，壳牌的人力资源部门采用同一个全球品牌，所有业务也都采取全球化的做法或流程。公司强调人才是壳牌的重中之重，壳牌的每个业务部门都能将公司的全球性品牌进行本土化应用。这意味着每个分支机构都能获得独有的资源，来使该品牌适应当地市场的具体情况并满足差异化需求，而不是由总部出面进行所有的品牌塑造活动。
    英特尔则采取了另外一种方式。它派遣了很多高级招聘官驻扎在美国本土之外，来确保英特尔品牌在全世界范围内得到推广。例如，英特尔最近在越南设立了一个大型制造工厂。为了帮该厂招兵买马，公司从加利福尼亚总部派了一名高级人力资源经理，以便为英特尔在当地打响知名度。这名经理说：“ 不管身处何处，招揽顶级人才都是英特尔最重要的任务。” 为了实现这一目标，公司已经与当地政 府以及大学建立了密切联系，帮助促进当地的教育水平，提高人们的计算机使用能力。这样的投资可能不会立竿见影地看到回报，但会使公司在那些常年都有大量外国企业进出的国家深深地扎根。
    为了在人才吸引方面比竞争对手胜出一筹，企业可以采取的一种方式是强调企业社会责任和活动。制药巨头葛兰素史克（GlaxoSmithKline） 就是一个非常好的例子。该公司会在例行的新闻发布会上和在一些重要招聘地点进行的媒体活动上充分利用了它的品牌和声誉。
    尽管在我们的研究中，一部分优秀企业将企业社会责任视为其人才管理和品牌活动的不可缺少的组成部分，但另外一些优秀企业则通过慈善活动获得了品牌吸引力的提升。
    最佳实践只有在特定环境中应用时才能成为“最佳”，对一家公司有效的不一定对另一家有用。的确，除了战略、文化和外部环境外，企业内部对各种业务的一致性的要求也会对人才管理产生深远的影响。即使在业务实践全球趋同的情况下，企业也不能简单照抄那些行业佼佼者的做法，而是需要让人才管理方法与自身战略和状况相适应，并使得这些方法与其领导模式和价值体系密切统一，同时找到方法使自己从竞争对手中脱颖而出。以人才管理见长的跨国公司有可能会常保一种竞争优势。