高举绩效主义大旗

5月17日，万科董事会主席王石以新浪微博称：绩效主义像企业脓包！王总是阅读了索尼公司前常务董事、作家天外伺郎刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊（中文《中国企业家杂志》2007年Z1期）的文章《绩效主义毁了索尼》有感而发吧。
    王石在微博说，绩效主义像企业脓包：索尼前常务董事天外伺朗提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
    在索尼2011财年亏损达4570亿日元（合57亿美元），创下了该公司66年历史中最大的年度亏损规模的背景下，这引起了又一轮对绩效主义的批判反思。
    何谓绩效主义？performancism是也，英文绩效单词加上ISM后缀。绩效是企业行为的结果和员工行为的结果，分别称为组织绩效和员工绩效，加上主义二字，强调企业和员工行为都要以绩效为归依。难道绩效主义有错吗？
    天外伺郎反思，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但天外伺郎认为事实上做不到。能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。在索尼工作了40多年（1964－2006）的天外伺郎在文中指出了一个关键点。他用“伟大的创业者井深大”的“长老型经营”来阐释了这一要点。在索尼，井深大的口头禅是“工作的报酬是工作”，所以，索尼得到了一群充满激情、忘我工作的天外伺郎们。在1960年代，索尼处于破产边缘，作为创新先锋，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机，创造了30年的索尼神话。
    刚刚过去的10年，曾经的世界第一绩优成长股——微软失落了，最近被作为典型的奉行绩效主义的反面教材：它被不讲情理、残酷严厉的 “员工大排名”（stack ranking）的绩效管理制度——每个业务部门都必须按照一定比率将员工工作表现划分不同等级：优、良、中、差——扼杀了。
    绩效主义像企业脓胞，扼杀了伟大的公司，真的是这样吗？不是。还是让我们来看看案例。
    在微软失落的过去10年，对产品和技术吹毛求疵到变态的乔布斯，得到了精致、另人喜出户外的爱破、爱疯、爱派等，使濒临破产的苹果公司蜕变为世界第一绩优成长股。乔布斯有井深大的风范，但苹果公司也有一套基于BSC（平衡记分卡）的绩效系统：在财务方面，强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部运营方面，强调核心能力；在学习与成长方面，强调雇员态度（投入和协调程度）。正是这些系统的绩效追求，在后乔布斯时代，依然不断推涨苹果股价，带给我们一个个继续露出望外的产品体验。
    把目光收回国内，中国平安集团的绩效制度的“不讲情理、残酷严厉”一点也不亚于微软的员工大排名，不同的时，1988年成立的平安，只用了18年的时间进入了世界500强行列，现在仍然是中国最具竞争力的综合性金融服务商。平安的绩效制度是上升到集团战略的高度，最高管理者首先开始绩效管理——明确平安要追求什么：将平安愿景不断细化、演绎，形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年，再分解为每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划，逐层指标分解，确定合理的各个内部机构和员工KPI，每月有系统跟踪检查，最终结果进行强制性的横向排名、比例分布，薪酬、晋升、培训等激励和惩罚应用紧密配合，构成了完整的绩效管理循环。绩效制度执行起来一点不含糊。刚刚实行这样的制度时，马明蜇是态度坚决——不适应的就走人，绩效制度走到今天，平安在这种残酷上毫不动摇。
    事实说明，绩效主义并不都是脓胞。随着企业成长得越来越大，绩效管理日益重要。
    王石发出：“绩效主义像企业脓包！”的感慨，大概也与万科这半年来的各种“质量门”有关吧，设计门、毒地板门、变电门、诚信门、纸板门……万科最近半年多以来见诸媒体报道的质量事件多达十几起。有专家帮腔说，这就是绩效主义种下的恶果！专家分析说，郁亮“5986”高周转模式主导下的万科，对城市公司的绩效指标主要看财务报表的前三项指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设、产品质量、客户满意度等。可是，王石时期仅仅因为绩效考核重点不同，就不是“绩效主义”了？
    绩效主义没有错，错的是企业的高层想要的绩效与企业发展需要、企业能力不匹配。企业老板、高管一定要高举绩效主义大旗，让所有员工为这旗帜而受鼓舞和努力工作。绩效主义带给企业是成或败，关键是绩效主义大旗是否插在原点上。