加强国有企业人力资源管理的对策研究

摘 要：作为国有企业的战略性资源之一，人力资源管理在很大程度上影响着企业的生存与发展。随着全球化的不断发展，大量先进的现代人力资源管理理念和方法传入中国，给我国国有企业的进一步发展带来了机会，但在运用中也存在许多的问题。基于此，在分析当前国有企业人力资源管理中存在的问题的基础上，提出解决相应的的对策建议，以期促进国有企业的可持续发展。
    关键词：国有企业，人力资源管理理念，选人用人，开发利用，考评
    一、引言
    人力资源是推动整个企业发展的劳动者能力的总称。人力资源管理是运用现代的科学方法对劳动者能力进行管理，包括对人力资源量的管理和对人力资源质的管理，合理地培训、组织和调配人力，有效地管理人的思想、心理以及行为，以便企业组织目标的最终实现。人力资源管理基于企业的现状，对管理层和基层员工提出工作要求，有目标、有计划地开展工作，使得人尽其才、人事相宜，人力与物力以最佳的比例有机结合，充分发挥出人和物的最佳效应。总的说来，人力资源管理有利于员工工作绩效的提高，是企业发展的需要。因此，分析国有企业人力资源管理存在的问题，并提出相关对策建议，具有重要的意义。
    二、国有企业人力资源管存在的主要问题
    （一）国企人力资源管理理念中存在的问题
    1.人才观比较狭隘。在历史传统和社会因素的影响下，大多国有企业高层管理者认为人才仅仅指的是技术人才，企业经营中的诸多问题最关键的原因就是技术人才的缺乏。在这种人才观念的影响下，许多国有企业形成了对技术人才的过分依赖，而无法发现其自身存在的真实问题，尤其是对管理人才培养的忽视，人才管理体制的系统建设缺位，威胁到了国有企业长期稳定的发展。
    2.人力资源管理意识薄弱。在我国劳动力资源充足的大背景下，国有企业发展关注更多的是物力资本，而不够重视人力资本，甚至是完全忽视。随着知识经济的兴起，各国之间以经济、科技、国防实力等为主要内容的综合国力的竞争，归根结底是对人才的竞争。然而，许多国有企业目前仍仅将人力资源看做一种成本的水平，仅采用传统的定量分析进行简单的人员规划，对于员工的特性、创造力、处理高难度工作等相关定性的问题并不关心，缺乏对人力资源的战略规划。
    3.缺乏绩效管理意识。在我国中庸之道观念的影响下，人们在处理人际关系时更注重的是做到适度。这就使得在国有企业员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，我国大多国有企业并没有形成以绩效为导向的文化氛围。目前，虽然已有部分国有企业在人力资源管理过程中引入“绩效”的概念，但大多国有企业的领导和员工将绩效管理等价于绩效考核，认为绩效管理就是“填表、打分、发奖金”。在国有企业人力资源管理中，未能树立起正确的绩效管理意识。
    （二）选人用人中存在的问题
    1.行政委派的高层管理人员往往比较懈怠。当前，我国国有企业的经营管理人员仍然是由行政部门进行委派，甚至有些国企领导人是有行政级别的，其晋升、薪酬变化往往与企业的经营状况没有关系。事实上，大多数由行政任命的企业经营者与企业利益并不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益动机。国企经营者更多体现的是行政特性，缺乏职业经营者的理性，企业经营理念和水平较低。
    2.国有企业选人用人时权力过分集中。目前，我国人才能否被发现和使用主要还是取决于是否被国企领导者认可，国企人员选用仍主要靠领导的“相马制”。国企人员的选用很大程度上停留在神秘化、封闭式的状态，缺乏相应的公开民主机制。这种权力高度集中的用人体制往往难以客观、准确、全面地评价并使用人才，容易造成人才资源的闲置与浪费。
    3.国有企业人力资源结构不合理。目前，我国国有企业机构相对较多，人浮于事，冗员庞大。国企人员结构正走向年轻化，另一方面学历低、年龄大的老员工比重比较大，但真正能对企业产生影响、经验丰富、贡献高的员工数量偏低。总的说来，国有企业的现状是，一方面人满为患，另一方面又人才奇缺，人力资源分布非常不均衡，出现了两极分化。
    （三）人员考评中存在的问题
    1.考评标准不明确，科学化、实践化程度低。我国国企人员的考评标准以其相应的职位职责和所承担的工作任务为基础依据。但目前我国国企员工职位分类还不发达，各职务的划分还有不完善之处，对于众多的工作性质相关极大的职位也没有完全划分。这就使得人员考评时没有一个客观的标准进行衡量，无法判断国企与员工是否已经完成了本职工作，以致考评的科学化、实践化程度大大降低。
    2.忽视定量考评，大多由领导直接决定考评结果。在我国国企人员考评过程中，更多的是定性考评，定量考评少，甚至没有真正意义上的定量考评。我国国企部门主管在对人员工作情况的考评过程中，往往以自己的能力，甚至是自己的好恶作为标准，这将可能导致对员工表现等方面的误判。
    3.考评方法简单，效率低下。人员考评方法多种多样，包括行为观察量表、目标管理法、360度考核法、平衡计分卡、关键绩效指标法等。目前国企人员考评偏重于个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考评，考评方法相对简单。与此同时，国企人员考评通常采用年终一次性集中考评，缺乏平时工作考评。
    4.考评结果运用不到位。作为考评工作的关键环节，考评结果运用决定着人员考评的行为导向、激励作用是否能真正发挥到位。目前，我国许多国有企业对获优秀等次与称职等次的人员在任用、提薪、晋级、晋升、奖励等方面并没有拉开档次，削弱了优秀等次对国企人员的吸引力，激励效果不佳。
    三、国有企业人力资源管理的对策分析
    （一）企业应提高人力资源管理的意识，推进“人才强企”战略
    随着社会主义市场经济的不断完善，国企在物力资本上的竞争优势日渐消减，而决定企业生存与发展的归根结底是人才。目前，我国国有企业普遍无法认识到“人才资源是第一资源”，对人才不够重视，尤其是对非技术人才的忽视。同时，我国国企人力资源管理仅仅被当成一项事务性的工作，只注重纯粹的业务管理，如人员的招聘、工资发放等，未能将人力资源管理与企业发展战略目标相结合。提高国有企业人力资源管理意识，融合人力资源管理与企业发展战略目标，将有利于企业战略目标的实现。国企人力资源管理应以企业的总体发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向，有计划地开发利用、培养和管理人力资源，使人力资源管理真正融入到企业的战略目标和发展规划中去，使人力资源真正成为企业的核心资源，推行“人才强企”战略。可通过几个方面去努力：一是企业各级领导要重视人才的作用，并承担人力资源管理工作的相应责任；二是设立专业的职能部门，开展人力资源管理工作；三是引入绩效管理理念，带动员工树立与组织一致的目标，带动全体员工努力实现自我开发与自我发展。
    （二）加强选人用人的法治化，优化人力资源结构
    应根据人力资源配置的合理性和有效性原则，建立选人用人机制，对现行组织结构进行必要的调整，建立科学高效的组织架构。通过人事制度改革，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保证机制。要科学地设计组织结构，改变人力资源的流向；建立内部劳动力市场，通过市场机制调节人力资源的合理配置，优化人力资源结构。具体来说，主要从以下几个方面努力：一是完善国企经营管理人员工作的监督机制，实现其从行政管理人员到职业经理人的转变；二是完善国企选人用人的制度，依制度进行管理，实现选人用人的法治化，克服在人事工作中随心所欲的状态；三是加强用人失误的责任追究，落实选人用人的责任制；四是改变观念，使人员淘汰机制市场化，有效地解决国企内的冗员问题，并通过内部培养的方式提供企业需要的人才。
    （三）解决人员考评中存在问题的对策
    1.采用目标管理的方法确定考评标准。目标管理是组织设计考评指标的一个重要方法。按照科学的目标管理方法（MBO）设定目标、分解目标以及对目标实施过程进行有效控制与管理，每个国企人员的工作目标为人员考评提供了重要的客观依据。其步骤如下：先由企业组织高层公布总目标草案，然后以此为依据制定各部门目标草案及个人目标草案。若各级员工对本部门目标草案没有异议，则总目标可以定案，部门目标与个人目标也相继确定。通过目标管理法确定考评标准，要求每个员工把组织总目标作为其行动的指南，有利于员工与企业建立共同信心，有利于明确自己的目标并按时完成组织的计划。
    2.结合定量和定性的考评方法，引入群众考评。我国国企人员考评制度要根据员工的不同类别、层次的职位要求，参照国外记分考评方法，将国企人员素质、智能和工作实绩等方面都进行量化，分解为若干要素，并赋予一定的分值和权数，然后确定不同类别、层次职位各要素的等级标准和分数线，加总即得出某一职位的员工的分数，对照相应的等级标准，即可得出被考评人的等次。对于国企人员的思想、动机、信念、价值和态度等不能量化的要素仍采用定性的方法考评，采用先分项评分，后综合评语，这有利于国企人员对照自己的行为，在工作中不断改进方法、提升素质。除此之外，还应适时引入同事、下属和客户等多方面不记名地对其进行评价，保证考评的客观性、公正性和科学性。
    3.恰当运用考评的结果。对人员考评的结果应允许申诉，改变过去至上而下的命令式的做法，给予被考评者澄清的机会，以便消除误解，化解国企员工对考评的抵触情绪。与此同时，转变为考评而考评的观念，发挥考评的多元作用，除了作为提薪、晋升、奖励等的依据，还应成为绩效改进与制订培训计划的主要依据，从而成为员工职业生涯规划的依据之一。要充分发挥考评结果的作用，关键要做好考评反馈，在分析和判断的基础上，形成考评成绩并反馈给员工，让员工了解自己存在的不足，进而明确下一阶段的努力方向和目标。
    参考文献：
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