如何进行人力成本的优化？（中）

总体上，我们是从外部和内部两个不同维度来思考并解决这些问题的。从外部来说，我们是尽可能地采用模块化、集成化的作业方式，就是将很多可以在工厂里做成的部分先在工厂里完成，然后在现场进行装配。这样的做法是尽可能利用现代化机器设备的高效率来减少作业现场对人工数量的依赖，从而省下很大一部分人工，减少了总的人工成本。
    从内部角度来说，我们着重考虑的是调薪。为什么这么做呢？大家都知道，每年的下半年，HR都会做一个薪酬调研，了解市场上同行的薪酬行情，然后在年底做出本企业来年的预算计划，然后在年初进行调薪。这是很多年来都这样做的一种习惯。目前的问题是，由于行业竞争激烈，人才需求量大，很多员工喜欢跳槽，然后就可以跟下家开个更高的薪酬。最近有一位只做了四五年的设计师来我公司应聘，应聘时开出的薪酬居然是每月25000元。这已成为一种常规现象。所以，就在最近，我跟我们的HR说了，要求他们根据半年来绩效考核的情况，按照目前市场薪酬行情做一个测算，评估一下我们内部人员该如何调薪。原因是，通常我们都比较喜欢本企业自己培养起来的人才，这样对他的忠诚度和专业程度都比较了解，容易认可。我们采取主动加薪的做法，这样做的目的首先是要让自己员工的薪酬跟市场行情有一个接轨；其次，也是为了留住优秀员工。如果员工老是跳槽，一来影响业务，二来也增加了招聘成本，以及新员工的薪资成本。所以，与其员工不断离职、公司不断地去招聘高价员工，不如我们自己主动做一点什么，让员工有一种归属感，看到希望。
    我做了多年HR，现在做老总，我跟高先生有同样的看法就是，HR也应该站在经营者的角度去思考一些问题。很多情况下，老总的决定其实来自于HR的建议，因为HR更了解市场薪酬行情，如果同时也了解本企业业务状况和盈利状况，就可以站在老总的角度去思考一些问题，提出一些建议，只要有理有据，老总其实是会考虑的。
    主持人：谢谢张女士！看来，优化人力成本，对于企业、对于HR来说，其实是可以做很多努力的。比如，可以通过组织架构的优化来优化人力成本。纵向上，精简机构，裁掉不必要的中间层，采用更加扁平化的管理模式。横向上，将内部机构缩减、合并。
    又比如，现在发奖金要缴很多税，那么有没有可能通过税务筹划来实现合法、合理的避税，从而减少奖励的成本。
    再如，最大限度地稳定员工队伍，降低员工流动率，也可以实现人力成本的优化。有一家餐饮企业，其员工流动率一度高达200%。在这么高流动率的背景下，HR其实也别想做其他的事情了，就一天到晚忙着做好招聘，能够保证企业的用工需求，那就很不错了。想想看，这需要多大的招聘投入啊！后来，这家企业采取了很多措施，极大地稳定了员工队伍，招聘成本也因此大幅度降低了。
    如果这些仍然不能帮助企业消化快速上升的人力成本，那么，对于单纯的制造型企业来说，也可以考虑将企业搬迁到人力成本相对比较低廉的地区。
    除此之外，其实还有很多操作方法，这里就不一一展开了。接下来，我们将着重从HR管理的层面就这一话题做更加深入的讨论，会有更加生动的案例与大家一起分享。我们请王桐先生来跟我们分享一些思想和经验。
    王桐：谢谢主持人！我主要从减少员工离职率角度来谈谈我的观点。
    互联网资料显示，一般企业的员工平均3至4年就会换一次工作。对用人单位来说，员工正常的流动可以为企业带来新鲜的血液与思想，但是，如果离职率偏高，就会引起企业人力资源管理成本的提高，给企业的人力资源管理工作带来诸多方面的挑战。
    首先是招聘成本提高。员工离职后，空缺岗位势必要重新招募。几轮面试会占用人力资源管理者与企业管理人员大量的时间与精力，如果企业选择猎头咨询公司所推荐的人选，招聘成本一般为员工3至4个月的工资，成本更为高昂。
    其次是培训成本提高。新员工入职后，对企业业务知识的学习、对业务流程的熟悉需要一个过程，需要人力资源管理人员与员工直线领导对其进行专门的培训。
    第三是存在着新员工对企业能否适应的风险。新员工人职后，对企业文化的适应有两种，一种是很快认同并适应，这种情况下员工的工作积极性很高，工作效率事半功倍；另一种情况是不能认同和融入，这时就会被企业文化排斥，导致员工工作效率低下，甚至离开企业。
    那么，该如何降低离职率以规避由离职率而引起的人力资本攀升呢？我认为以下几点是比较重要的：
    第一，把好招聘关。招聘时，通过人才测评、情境面试、胜任力模型等手段，甄选企业真正需要的人才。在企业“人口”严格选人，宁缺毋滥，这样可以避免出现员工入职后无法胜任工作再付补偿金辞退的现象。同时，除了对应聘者的严格挑选，还应向应聘者坦承企业的现状，使应聘者对企业有一个尽量全面的认识，以避免员工由于期望值无法实现而引发的离职。
    第二，利用好薪酬工具。要做好市场调查，把握好内部公平与外部公平，使薪酬对外有竞争力能吸引到优秀的人才，对内有一致性能使员工有公平感。匹配好薪酬的固定与浮动、短期与长期的比例关系，充分利用好薪酬工具的激励作用。
    第三，营造以人为本的工作环境。比如，一些企业设有咖啡厅、台球室，按摩室，这样员工在工作之余可以得到休闲放松，企业也会以较低的成本使员工感到关怀和得到满足。
    第四，合理的提升与认可。有的员工离职并非因为不喜欢公司和工作，而是因为长期得不到提升而引起挫败感，觉得企业对其工作不能认同。因此，对于表现优秀的员工，要在合适的时机进行提升与认可。注意，这里不一定是职务的提升，也包含一次性的奖励、精神上的鼓励与认可。
    第五，加强对员工的关爱。目前企业的工作压力普遍偏大，很多企业设立了员工帮助计划，使员工能找到合适的渠道释放和舒缓心理和工作压力。如有些企业专门聘用心理医生，对员工的心理和行为问题进行辅导。
    第六，营造合适的企业文化。我认为，企业文化是一种企业管理层对工作的认知态度和解决思路。这种态度和思路一经形成，就会在行为上影响其下属的工作方式，成为一种企业的行为规范和准则。如果企业的高管非常尊重员工，尊重客户，这个企业的大部分员工的行为也势必沿袭这种态度。同样，如果企业的高管属于“客户至上型”，这个企业自上而下也会将这一态度贯彻于工作中，因此，企业文化应该自上而下地培养。如果员工能在一个平等、尊重、竞争的企业文化氛围中工作，其生产力和工作态度必然是令人欣慰的，在这种环境下工作的员工，能够在工作中实现自我价值，又怎能舍得离开呢？
    主持人：王先生从减少员工离职率这个特定角度讲了应该完善的六个方面，非常精炼。站在企业的角度，简单地讲，每个企业都可以依据本企业特点以及行业特殊性，通过人力资源管理职能进行人力成本优化。苍松女士，你会从什么角度探讨这一问题？
    苍松：谢谢主持人！我是将这个话题细分为人力资源优化和人力成本优化两个方面来谈的。
    从人力资源优化角度讲，第一是招聘。合理和有效的招募，为企业增添新鲜血液，支持和配合业务部门达成企业的经营目标。其可采用“适用、够用、好用”原则，根据企业所在不同发展时期招纳人才，避免人才浪费，以适应企业发展需要。反之，则会造成人财两空，加剧人员流失率，从而影响员工士气和稳定性。
    第二是员工培训与发展。通过建立培训体系、员工职业生涯规划等，加强员工知识能力、技能培训，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与工作能力，以满足企业渐进发展和保持企业文化一致性的需要。在这个过程中，有三个关键点值得关注：
    一是企业内部实行“导师制”，实行员工之间的“传”、“帮”、“带”经验传递等制度，在企业各项业务流程和操作规范形成的基础上，可以无限地、无条件地执行和复制，并最大范围地传递给员工。
    二是为员工特别是企业骨干员工建立职业生涯发展规划，为他们提供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。为人才做个性化的职业生涯规划与培育计划，只有良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，让他们在企业工作的那一段时间里，为企业作出更大的贡献。如果没有培训与发展规划，不但无法指望员工们的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”的危险。
    三是通过对人才分配富有吸引力和具有挑战的工作，赋予施展表现的空间，给予个性化的激励，不但留住人才的今天，更要留住人才的未来。
    从人力成本优化角度讲，应当是包括了工资成本、政策成本、风险成本、服务成本和优化技术这几个方面，企业需要把人力资源成本优化做到极致，它是关系到企业永续发展的重要方面。
    整体薪酬奖励制度是作为企业人力资源成本优化的重要部分，它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统战略、框架的建立，以及完善的制度管理和流程；与人力资源管理的其他职能，如培训与个人发展、沟通、绩效考核等相互联结、相互促进。当然，在成本优化进程中，企业首先需要考虑的是工资成本；其次是服务；再次是政策和风险成本；最后，优化技术也是不容忽视的一个成本，运用合理及有效的技术可能成为企业发现问题、解决问题和规避各种未来风险的重要手段，可以说是一个企业永续发展的核心和管理工具之一。