中小企业人力资源管理问题及对策研究

    摘 要：文章以内蒙古地区为例，对中小企业人力资源管理现状进行了分析，指出中小企业人力资源管理方面存在的主要问题，就这些常见问题提出了相应的解决建议与对策，以期对提高中小企业的人力资源管理水平有所帮助。
    关键词：中小企业，人力资源管理，问题，对策
    一、内蒙古中小企业人力资源管理现状分析
    中小企业是内蒙古地区国民经济高效运行和发展的重要力量，中小企业在增加就业、技术进步、社会和谐稳定等方面发挥着不可替代的作用。“十一五”末，中小企业为全区工业带来收入2681.49亿元，其中规模较大中小企业为工业带来的收入约为1842.41亿元，占全部收入的68.7%，规模较小的中小企业为工业带来收入839.08亿元，占全部收入的31.3%。但是，在内蒙古地区，规模较大的中小企业数量较少，截至“十一五”末，规模较大的中小企业数量为4620户，仅占全部中小企业数量的3.1%。因此，内蒙古的中小企业在管理上多数没有建立现代企业制度，尤其许多中小企业是采取家族式管理，企业缺乏长远的发展战略，在整个企业决策过程中往往是由董事长、厂长、经理一个人决定。而且，内蒙古地区不同类型中小企业发展速度也不同，受传统人事管理模式的影响，很多中小企业的人力资源管理体系和制度尚不健全，一些职能活动还不规范或者流于形式，有待进一步完善和创新，出现了对员工的管理与激励效果不佳、员工流动过大、士气不足等一系列影响企业快速、健康发展的现象和问题。
    二、中小企业人力资源管理存在的主要问题
    （一）企业战略目标不明确，缺少人力资源的总体规划
    在内蒙古地区，很多中小企业要么缺乏明确的发展战略，要么虽然制定了明确的发展战略但是因为遇到一些实际问题而无法具体实施或者经常改变发展战略。管理者也只能在工作中不断改变企业的人事管理战略，无法对企业人力资源的未来发展做出应有的总体规划，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性，从而致使企业实际在人力资源管理的职能活动方面也就存在较大的随意性和盲目性，久而久之，出现了企业人员流动性较大，企业各层员工之间关系不融洽，员工个人的绩效低等一系列的问题，最终影响企业的整体运营效率。
    （二）缺乏健全的培训体制
    在该地区的很多中小企业中，将新人招聘回来以后，由于没有一个全面的、科学的培训与开发体系，或者培训内容的选择与参训人员的培训需求不匹配，或者只培训新员工而忽略了老员工的培训等，导致企业员工培训体系呈现出明显的被动性、临时性和片面性的特点，难以满足企业和员工的发展需求。这主要是因为，一方面，由于员工培训与开发活动在短期内暂时还不能给企业带来非常显著的经济效益，所以许多中小企业在员工培训方面还不能给予更多的关注和更大的投资，另一方面，在管理上，员工培训过程中的一些重要环节还做得不到位，比如，培训开发前没有做好员工培训需求分析等准备工作，员工培训停留在表面的形式上，不能真正的给企业和员工带来受益，培训具体实施过程中没有采取相应的监督、考核和反馈等措施，培训后也没有对培训效果进行跟踪和反馈等。
    （三）员工绩效管理的效果不理想
    在绩效管理方面，目前内蒙古地区中小企业已经开始重视对员工进行绩效考核等工作，但是从总体来看，企业对员工绩效管理的认识不够全面，具体实施效果也不尽如人意。比如，企业绩效管理系统与企业战略目标相脱节，在现实中出现了“企业各部门的绩效目标都完成的非常好，而企业总体绩效却完成的不好”的怪现象，绩效考核指标的设置缺乏科学性和精细性，一方面是由于很多企业没有基于企业的战略目标去考虑设计考核指标，另一方面很多中小企业缺少工作分析这个基础环节，没有形成有效的、合理的岗位说明书，因而考核指标不可避免的出现一些偏差，绩效考核结果的运用存在不足，仅限于“将绩效与薪酬挂钩，合理发放奖金”，这样在实施操作上不仅会影响绩效管理作用的充分发挥，甚至会使员工绩效管理陷入误区，比如在绩效考核方面出现了员工抵触的心理和现象，考核过程水分太大，报喜不报忧，最终导致绩效考核流于形式等。
    （四）薪酬体系有待完善
    在内蒙古地区，一些中小企业面临着“招不到人才、留不住人才”的问题，其中一个重要原因就是这些企业没有形成合理、规范的薪酬体系，企业的薪酬管理系统对于员工的吸引和激励不足，有待进一步完善和创新。比如，一些企业主的薪酬管理观念有待转变，他们将员工薪酬总额仅视为企业的纯支出，并没有看到它为企业带来的收入，一些中小企业的工资标准没有考虑自身的业务特点和实际情况，甚至没有科学合理、明确的文字规定，而是由企业主随意确定或是根据其他企业的工资标准制定，很多企业对内在薪酬运用不足，甚至在企业中出现了高管、创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是由于“精神价值”没有得到恰当的激励。
    三、中小企业人力资源管理问题的解决对策
    （一）做好人力资源整体规划
    构建系统的、科学的人力资源总体规划体系是关键。而制定可行的、合理的企业整体发展战略是制定人力资源规划的前提，所以，中小企业要结合自身的业务特点，根据企业的内部条件和外部环境制定好明确的、合理的发展战略，并保障其能够有效实施。在制定人力资源规划时，要根据企业总体发展战略和实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，为企业的发展提供及时、高效的服务。在推行和落实人力资源的各项业务计划时，要注意招聘与引进计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效考评与激励计划、劳动关系计划以及退休、解聘等计划的协调和统一，并将中小企业人力资源管理的各专项工作逐步推向规范化，最终建立行之有效的管理规范和业务流程，从而不断提升企业的发展效率。
    （二）不断完善员工培训体系
    中小企业领导者要转变有关员工培训的观念，给予员工培训充足的重视，恰当地增加企业员工培训的投资和力度，使企业的人力资源达到保值或者增值的效果，以满足企业不断发展的需求。在进行培训前，做好培训需求分析，因为培训需求分析是整个员工培训与开发活动的基础，其准确与否直接决定了整个培训与开发工作的有效性，在培训实施过程中，要注重培训师的选择、培训课程的安排、培训时间的控制等多方面的问题，在培训结束后，要及时地对培训效果进行反馈，包括对认知成果、技能成果、情感成果和绩效成果等方面的评估，其目的是为了了解培训工作的好坏，找出差距和不足，制定改进措施，进一步提高培训质量和水平。
    （三）设计科学的员工绩效考核体系
    在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。具体而言，在提炼员工绩效考核指标过程中，由于不同职位类型、不同职位等级其工作内容和绩效标准都存在着较大的差异，我们要根据企业自身业务特点采用分层分类的方式构建指标体系，即按照职位类型的不同形成横向分类，按照职位等级形成纵向层次。比如，常见的职位类型包括生产类人员、销售类人员、研发类人员、管理服务类等，职位等级可以分为普通员工、主管、部门经理、总经理等。对于普通员工、主管级别的岗位可以主要考虑员工的工作业绩、工作能力和工作态度等方面的情况，并根据各个职位的工作说明书等资料将这些评价维度进行分解、具体化，最终形成具有可操作性的绩效考核指标。对于部门经理、总经理级别的岗位可以基于平衡计分卡的思想为其设计考核指标体系，即从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等维度将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行向下分解和落实，并形成有效的关键业绩指标体系。这样，上述设计的考核指标体系实现引导和约束员工行为使之与企业目标相一致，从而达到员工绩效的提高和企业整体业绩不断提升的目的。
    （四）健全薪酬体系
    薪酬永远是员工最关心的东西，所以制定科学、合理的薪酬体系和制度也就成为企业最关心的问题。科学合理的薪酬体系既是对员工为企业所做贡献的肯定，吸引并留住优秀的人才，又可以合理地控制企业的人工成本，通过薪酬激励机制将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，使企业与员工共同发展。中小企业管理者需要设置专门的人员来进行薪酬管理，以提升企业的薪酬管理水平，并在企业的发展成长中不断完善薪酬体系和制度。比如，提升对薪酬管理重要性的认识，将它与企业发展战略相联系起来，制定适合本企业的薪酬策略，在设计薪酬体系时要注意兼顾外在报酬与内外报酬的和谐统一，以便吸引更多人才为企业积极工作，通过员工座谈会、市场薪酬的重新调查等形式来了解薪酬体系和制度的合理性，对存在不科学和不够完善的环节，选择适宜的时机进行调整和优化等。
    参考文献：
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