改进企业绩效管理之我见

    摘 要：在对绩效管理分析的框架下，对影响企业群体绩效的因素进行分析并提出解决办法。首先，了解关于绩效管理的基本知识和理论。其次，深入分析所在企业绩效管理中存在的问题。最后，根据对这些问题的分析提出解决改善的建议及办法。
    关键词：改进指标，绩效管理，实现战略
    一、引言
    绩效管理是对绩效实现过程的管理，是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现企业战略目标的一种管理方法。
    二、绩效管理中常见的问题
    1.职能部室指标模糊
    由于一般管理性工作繁杂，标准化管理工作基础不扎实，考核指标模糊没有量化。打分凭印象、凭感觉，以及依据个人好恶、关系好坏打分的现象比较严重，评分结果大同小异，没有多大差别，所以考核基本流于形式。
    2.强调考核到个人的局限性
    绩效考核强调到个人，这在操作上不太现实，有的部门负责人对下属要求比较严格，出现差错就扣分，使之得分较低，而有的部门负责人打分比较松，得分比较高，最终绩效考核的结果相差很大，会引起不少矛盾，失去公平。
    3.考核指标设置不合理
    考核指标是绩效考核的核心，指标设置不合理、不科学，考核结果就会失去意义。生产车间经营指标以利润为关键考核指标，在生产过程中，存在着成本归集不及时、费用分摊不准确、不能真实反映分公司经营成果的现象。另一方面，由于主要材料钢板和法兰等物资采购也由物资部门实施，生产车间很难掌握利润控制关键点。
    4.不重视岗位分析
    在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题的出现。
    5.执行力不够
    执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。
    6.对绩效考核认识不足，绩效考核思想没有得到很好的推广
    企业的核心人员对绩效考核缺乏统一的正确的思想认识，同时没有在员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有的作用，考核体系再完善，方法再科学也并不会给企业总体绩效带来改善。
    7.绩效考核没有反馈，结果没有合理利用
    很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。考核完成之后，公布一下考核结果，兑现一下绩效工资了事。企业上下级之间没有交流与沟通，导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿，差的不知道为什么差，考核工作成为走过场，这显然严重违背了绩效考核的根本宗旨。
    三、解决上述问题应采取的主要对策
    要解决上述问题，真正发挥绩效考核的作用，重点应从以下几个方面开展工作。
    1.扎实开展绩效考核培训
    绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提。通过培训和宣传，可以使员工熟悉和了解绩效考核系统的组成及绩效考核方案，使体现管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大地挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。开展培训工作应从以下两个方面进行。
    （1）对企业负责人和中层管理人员的培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转，第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用，第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。
    （2）对普通员工的培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义，其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。
    2.科学地进行岗位分析，合理设置绩效考核指标
    岗位分析是绩效考核不可或缺的前提。在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。要合理设计绩效考核指标，通过建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，进行全面地、系统地、科学地考察、分析、评估和反馈。主要是通过开展定编、定岗、定员，针对每个岗位和职务编写详细的职务说明书，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标，它是进行考核工作的必要前提。在实际制订过程中要掌握以下几个原则：
    （1）保证目标的有效性。由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义，其次要保证目标的一致性，应制定公司的战略发展规划，同时依据实业公司的年度指标并结合公司的战略发展规划目标，将企业战略目标分解成为部门目标，最终落实到个人目标，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。
    （2）建立绩效标准。绩效标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效标准。绩效标准对于员工的努力方向和积极性有重要影响。一般来说，绩效标准应该具有以下几个特点：标准是基于工作而不是基于工作者，即对事不对人，标准是通过努力可以达到的，标准通过公示为员工所知，标准是通过多方讨论确定下来的，标准要尽可能具体且可以衡量，标准要以书面形式发放员工，标准要有实际限制，标准可以变化，并且要根据情况变化，及时更新。
    （3）保证考核指标的可操作性。首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论，其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是使绩效考核客观公正的重要保证。
    （4）保证考核指标的关键性。企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。比如质量安全目标，那么就应将“保证全年不出现重大质量安全事故”定为质安部的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。财务部的目标就可以定位为资金计划的实施及确保公司生产经营的资金，物资部可以定位为物料采购的及时性、采购成本占公司万元产值的比例等。
    目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关，难度要适当，内容具体明确，有定量要求，应既有近期的阶段性目标，又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。
    3.绩效考核程序、频次及评价
    成立目标管理及绩效考核委员会，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，可以将考核分两个层次：第一个层次是部门考核（同时也是对部门负责人的考核），第二个层次是对各部门员工的考核。在第一个层次中，进行部门考核（相应的也就进行了部门负责人的考核），主要由考核领导小组来指导，人资部门实施，在此考评的基础上，将整个公司职能部室责任及功能划分到位。在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或是分管领导实施，将考核指标落实到个人头上。考核内容可以划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。
    （1）关键工作。“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1—3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有“关键工作”的员工可以不进行此项考核。
    （2）平常工作。“平常工作”的条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，则选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。
    （3）工作态度。“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情等等。考核可采取对员工实行月度考核（个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期），坚持季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。每季度的绩效得分作为员工当季度的考核得分，部门于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以与直接上级进行沟通，保证考核指标的平衡性。
    对于相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。当然，完全一致也是很难做到的。
    4.正确运用绩效考核结果
    绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实现目标。主要有以下四个方面：
    一是总结。通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。
    二是激励。将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。
    三是发展。通过对考核结果进行评估，了解员工的自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。
    四是导向。通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织目标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。
    5.提倡全员参与的绩效考核理念
    全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，要对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动考核的开展，并有效地提高考核的效率与准确性。
    6.建立有效的绩效沟通和反馈机制
    建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励的作用，以使其更加努力地工作。
    员工的绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员工在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，并应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大的作用。
    参考文献：
    [1] 赵曙明。绩效管理与评估[M].北京：高等教育出版社，2004.
     [2] 方振邦。战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
     [3] 储企华。现代企业绩效管理[M].上海：文汇出版社，2004.