浅析平衡计分卡在企业中的运用

    摘要：随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争更加激烈，企业实施战略管理已成为现代企业管理的发展趋势。平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的战略管理模式。基于此，首先对平衡计分卡的概念进行深入解析，其次阐述平衡计分卡在我国的应用现状以及存在的问题，最后给出提高我国企业应用平衡计分卡水平的具体对策和建议。
    关键词：平衡计分卡，应用现状，问题，对策
    一、平衡计分卡的产生与发展
    平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David Norton）在对美国12 家优秀企业进行为期一年的研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，根据美国Gartner Group 的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000 位的公司中，有75%用了平衡计分卡系统。
    平衡计分卡在保留主要财务指标的同时，引入了未来财务绩效的动因，从四个不同的视角，即财务视角、客户视角、内部运作流程视角和学习与创新视角四个方面提供了一种考察价值创造的战略方法，这也构成了平衡计分卡的四个维度。
    二、企业应用平衡计分卡的优势与必要性
    平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的系统，一个告知员工什么是促使企业成功的业绩驱动因素的系统，一个学习的系统，是相对于以往传统的业绩评价方法导致的以偏概全，以局部代替整体的情况而言的。它综合了企业的各个方面，从整体上进行评价，既有整体思想，又有局部概念。它在以下几个方面起到了传统业绩评价方法所不能起到的平衡作用。
    1.内部衡量和外部衡量的平衡。
    2.短期衡量和长期衡量的平衡。
    3.成果衡量和动因衡量的平衡。
    4.定量衡量和定性衡量的平衡。
    5.财务指标与非财务指标的平衡。
    三、平衡计分卡在我国企业的应用现状及存在的问题
    平衡计分卡引入我国以后，引起了很多企业的重视，在实践上和理论上都有较大的发展，增强了企业的竞争力，但是也难免存在诸多不足之处。
    1998年，王丙飞等翻译的《综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具》标志着平衡计分卡理论开始在国内传播和发展。此后，很多企业相继实施，但遇到了很多困难。在我国，平衡计分卡的推广范围还十分有限，但许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，在云南、东北的电力系统均有采用。
    然而，平衡计分卡的创始人卡普兰教授断言，“尽管世界500 强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。”中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林老师指出，“如果说世界500 强企业使用平衡计分卡，一半以上都是用错的，我看中国企业用错了的可能要超过80%。”可见，多数企业在实施平衡计分卡的过程当中，并没有真正理解其本质，而只是简单地照搬照抄，平衡计分卡的效用没有得到充分的发挥。“保证做正确的事，正确做事”是极为重要的管理观念，这也充分展示了合理制定战略规划和有效实施战略的重要性。而在我国企业中，平衡计分卡无论在战略规划还是在平衡计分卡实施过程中都存有缺陷。
    （一）战略管理水平滞后
    1.过分注重短期业绩。过分注重短期业绩几乎是现在我国大多数企业的通病。由于考核方法的不当，使得企业管理者们过分追求短期财务绩效，企业减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等各方面的开支，在短时间内，这些削减可以使短期财务结果最大化。这就使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡在类似企业应用会受到阻碍。
    2.管理水平及理念相对落后。在我国，一方面由于长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践，多数企业尤其是国有企业的管理体制仍然印刻着计划经济体制下的痕迹，而民营企业虽然管理体制较为灵活，却依然沿袭着家族企业的种种陋习，另一方面，由于缺乏管理理论上的不断创新与发展，多数企业只是被动地接受西方管理理论的成果，却忽视了结合我国国情对企业的管理进行改进与提高。
    （二）管理层支持和员工认可不足
    1.管理层支持不足。推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，由于变革绩效管理系统必然会最先涉及到企业管理层的利益，而平衡计分卡绩效管理系统将使他们的绩效变得更清楚、更透明，这对善于用改变财务数据来操纵业绩的管理者们，可能会产生一种威胁。因此他们会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革，使平衡计分卡的顺利推广受到限制，从而影响平衡计分卡的建立和实施效果。
    2.缺乏员工认可。由于平衡计分卡的应用涉及到企业的方方面面，离不开每位员工的认可和积极参与，并且还要求企业每个部门、每个岗位的员工都能够胜任工作、履行职责、完成任务，为企业战略的实现提供支持。可是当前我国企业员工总体上说对平衡计分卡的相关知识了解甚少，专业化水平不高，而且我国企业又常常存在着因人设岗的现象，这些导致了员工的工作质量和工作效率较低，给平衡计分卡的应用带来另一个主观方面的障碍。一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再以原有的节奏和方式来工作，员工必然会存在较多的抵触情绪。
    （三）片面认为平衡计分卡的指标越多越好
    一些管理者认为，平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的，但应该认识到，BSC 指标过多，不仅导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分，“因果关系”不清。企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核，但过多的指标，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度，从而使效率低下。同时，考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但对于非财务指标的标准很难量化，大部分企业还没有制定出让员工满意的标准。
    （四）信息系统建设落后
    平衡计分卡的实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，而且一般要通过管理软件来辅助实现。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分卡的效果，无法有效衡量企业的真实经营业绩。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量要求相对偏低，在很大程度上影响到平衡计分卡的应用，继而成为企业实施平衡计分卡的又一障碍。
    （五）忽视实施平衡计分卡的背景，盲目引进
    从平衡计分卡产生的时代背景看，它是信息时代经济高度发展的产物，需要强大的技术支持和完善的成本管理系统作为依托。20世纪90 年代平衡计分卡在国外运行时，国外的企业已度过资本积累时期，管理水平较成熟，基点较高，而我国同期大多数企业由于是小本经营，仍处于资本积累时期，管理经验不足。从实施平衡计分卡的企业背景来看，不同的企业有不同的情况，如企业文化不同、企业服务客户不同、生产经营目标不同、员工的素质不同等等，因此其实施平衡计分卡四方面维度的目标及其衡量指标自然也就不同。即使同一企业在不同的目标阶段、在内外界环境变化的情况下，其战略目标也会相应转变，平衡计分卡就需要随之调整变化。而我国一些企业在引进平衡计分卡时，存在照搬理论和急功近利的盲目心态，未能充分论证、评估平衡计分卡的实施效果就直接运用，结果使企业的生产运作和管理系统混乱，大大降低了生产效率。
    四、提高我国企业应用平衡计分卡水平的对策
    （一）加强企业文化建设，提高企业战略管理水平
    企业文化影响着企业中的每一位成员，并指导着企业行为。由于我国文化与西方管理工具的使用出现了不相融合的现象，因此需要通过加强企业文化建设，改善我国文化对企业管理的影响，学习西方善于竞争的工作态度，把握平衡计分卡的核心精神，变革我国企业文化，建立企业内部信息开发的良好环境，促进员工学习和成长。加强企业文化建设不仅仅要注重浮于表面的理念思想，更要注重将企业文化化为行动，落实到企业的行为上。
    平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡的导入是一个系统而复杂的过程，成功实施后可以提高企业的管理效率和战略管理水平。但它要求企业本身已经具有较为严格规范的管理体系，只有具有较高的管理水平的企业才可以考虑在适当的时候导入平衡计分卡。
    （二）提高高层管理者的重视度
    高层管理者的参与和关注是成功实施平衡计分卡的又一重要条件。高层管理者要承担起更多的责任，要在日常工作中刻意地锻炼自己，通过培训提高分析问题和实现目标的能力，积极地解决问题和做出决策。更重要的是转变其管理风格，将传统等级式管理逐渐转变为责任共享的合作管理，从下达命令转变为达成共识，及时地与企业成员信息共享。在实施平衡计分卡时，给员工的回馈不单单是奖金，还要加入各种激励体制，如充分授权、衡量员工建议、采纳员工建议、人才的提拔、非财务类的奖励等。此外，组织应合理授权于员工，提升员工自我效能感，制定科学的绩效评估参照标准，大胆提拔、聘用人才，让员工在实践中充分发挥自己的能力，积极促进平衡计分卡的实施。
    （三）加强对员工的培训和沟通
    平衡计分卡在我国还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及业绩评价等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施，在一定程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。应通过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，并使他们找到自己在平衡计分卡中的正确位置，从而发挥自己的特长来改善公司的业绩。只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡的优势。在员工积极执行达到个人目标的同时，也帮助企业达到战略目标，才能形成完整的、可持续的战略管理系统，维系平衡计分卡的发展。因此，可以让员工通过小组的方式参与到管理层的讨论中，共同设计平衡计分卡，确保战略目标被分解为定量和定性的关键绩效指标，提出符合本企业发展特点的解决方案，为进一步修正战略群策群力。
    （四）注重保持和维系，加强学习反馈
    平衡计分卡是一个动态平衡系统，它不是一成不变的，所以企业要正确认识平衡计分卡的实施保障，确保企业具有明确的岗位分工、训练有素的员工、完备的管理制度、清晰的内部业务流程和现代化的信息系统。企业应定期进行战略审核，汇报各个部门的成果，不断修正预期战略，产生新战略，实现动态战略管理，长期、定期对员工进行培训，传递平衡计分卡的宗旨，让员工意识到平衡计分卡需要企业上上下下每一个人共同建设和完成任务。同时，要借助平衡计分卡建立反馈平台，快速、高效地实现关键指标的数据采集，实时跟踪部门及个人的实施情况，及时改进和修正战略。此外，还应促进各层级之间及时、有效的沟通，确定员工是否认同企业的运作方式和文化理念，增强交流效果，丰富交流方式，促进每个人的思想与企业战略目标相一致，减少来自内部的阻力，确保平衡计分卡顺利实施，维系平衡计分卡的平衡性。
    （五）重视信息系统的选择与完善
    信息系统在帮助企业成功地实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。为了使我国企业的信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适应中国企业发展的平衡计分卡管理软件，尤其在建立信息系统时，将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应是战略性的，这是我国企业在推广和应用平衡计分卡的重要一环。
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