用科学体系评价职业经理人

    对于国有企业来说，无论是传统的干部考核任用办法，还是吸收了先进人才理念而建立的职业经理人管理机制，要把企业高级管理层管理好，核心在于能不能真正做到选贤任能和能上能下。
    而做到这一点的关键又在于：企业有没有建立起客观公正而又行之有效的科学评价体系;是不是有公开透明严谨的考核竞争机制，使企业上下没有闲言，让被淘汰的人没有怨言;能不能激发身居要位的管理者保持创造更大价值的热情和潜能。
    中国轨道交通装备制造龙头企业中国南车，近年来在多年干部任用管理实践基础上，吸收现代职业经理人制度，构建并实施了开放型的职业经理人评价、考核、激励和退出机制。在此过程中，南车紧紧抓住评价标准的具体化、考核选拔的公开透明，以及通过任期制和轮岗交流的方式，激发活力、杜绝倦怠，提升职业经理人的能力。
    量化标准:做好评价的基础
    “我们是技术型制造企业，从来不玩虚的也不能玩虚的，人力资源管理工作也是如此，一切工作都要落到实处，先不看做得怎么样，而是看为什么这么做、具体做了些什么。”中国南车人力资源部经理薛松对《企业观察报》记者说。
    构建职业经理人评价标准体系，最核心却也是最难评判考核的是能力素质。南车首先编制了以“责任”为核心的“‘南车·魂’领导力模型”，从战略维度、执行维度和结果维度构建形成由12项要素组成的“大视野、强聚合、超价值”的领导力标准。“‘南车·魂’领导力模型”明晰了中国南车期望的领导力和行为要求，是南车优秀职业经理人的行为标杆。
    确立行为标杆后，南车HR团队在传统的干部考核“德、能、勤、绩、廉”五字素质标准上，结合南车对职业经理人的要求，对南车职业经理人的考核选任进行了评价标准量化和评价主体多元化的机制建设。
    2013年前，南车是将“德、能、勤、绩、廉”五字素质标准演化为“素质与思路、创新与学习、作风与品德、能力与效率、管理与业绩”五个方面，重点突出业绩表现和创新能力等企业家需要的特质。在考评中，前四个部分各占15%的权重，第五部分的管理与业绩占40%。
    这五个方面虽然能基本反映出领导人所应具备的素质，但在具体的考核评价中，由于标准还是显得宽泛而使分数不够精确，一定程度上存在凭印象估计，不能真实反映被考评人素质能力的情况。比如，在“创新与学习”这项15分的考核标准中，12分和13分的差距究竟在哪里就很难说清楚。
    针对这个问题，2013年，南车HR团队以“领导力模型”为引领，围绕“责任”核心，进一步将“德、能、勤、绩、廉”细化为“政治素质、大局观念、责任意识、科学决策、变革创新、资源整合、沟通协调、团队凝聚、追求卓越、专业创造、个人贡献、廉洁从业”等12项具体指标，其中个人贡献占20%，其余11项占80%，这样做突出了以业绩为导向的考核意图，有利于在评价时更能客观、有效地评价出人才的真实价值。
    标准具体化是可量化考核的基础，接下来是谁来评价、评价主体是不是能代表各方面意见的问题。南车改原来单一的领导意见占主导为各级各方面人群共同参与评价。按选拔岗位和范围的不同，评价主体的构成略有差异。内部选拔，由集团干部考察组、企业领导组、专家组、中层干部与员工代表组四部分人员构成;社会招聘，由集团干部考察组、企业领导组、专家组三部分人员组成。评价人员的构成基本上代表了企业各利益主体的意见，体现了组织认可、出资人认可和员工认可的意愿。
    在企业内部选拔时，还特别强调评价中的“三个结合”，即今天的表现与历史的表现相结合，工作显绩和潜绩相结合，群众认可与组织考察相结合。
    完善程序:选拔机制的生命
    中国南车选拔任用职业经理人以公开竞选为主要形式，而只有不断完善、规范选任程序才能保障公开竞选机制顺利有效实施。
    首先是在评价方法方面的完善。南车由原来的组织考察形式为主，转变为组织考察与演讲答辩、民主测评相结合的方式进行。演讲答辩是由竞聘人员在4个评价主体参加的大会上进行演讲，介绍自己的基本情况、任职优势和任职后的工作设想，并就设定的答题和现场提问进行答辩。通过演讲答辩，主要考察应聘者工作思路、业务知识水平、分析问题能力、临场应变能力、逻辑思维能力和语言表达等方面的能力。民主测评是参会人员在演讲答辩结束后，按照上述12项考核指标，结合应聘者的过往表现和现场表现，对应聘者进行评价，通过计算机读卡统计分值，并在第一时间公布结果。
    其次是在程序细节上的规范和完善。为保障演讲答辩、民主测评环节的公正、透明，使结果令人信服，南车HR团队不断琢磨如何改进细节以完善程序。如在答辩环节，近三年来就进行了三次方法改进。最初是指定答辩题目，由候选人自己选择题目，但在操作中发现有些领导是找别人做题目，自己照着稿子念。后来改成抽题，候选人在8-10道题目里抽取一个，给10分钟时间，每个候选人单独待在一个小房间里思考。这样一来能检测出答辩人的真实水平了，但又出现新问题：大家抽到的题目不一样，难以比较水平的差异。
    目前的操作方式是：在演讲答辩的前一个晚上，由专人拟定三个一模一样的题目，密封保存，第二天在竞选现场当场打开。为避免抄袭，每个子公司干部选拔的题目都不一样，充分体现了公平公正，并且避免了在程序上出现漏洞。在民主测评环节也是如此，一切都是“票上见”。
    近三年，南车集团系统内共有274位高级管理层参加公开竞选，据了解，至今还没有发生一起不服考核结果而申诉的事情。
    退出机制:盘活人才的源动力
    南车实行的是开放性的职业经理人选任方式，设计好的出口是选拔工作推进的关键，使人员能真正做到能上能下，有进有出。南车对职业经理人实行了动态管理，从四个方面建立人员流动渠道。
    一是实行任期制，推行“在岗竞争”。领导人员实行三年一届的任期制度，并对班子副职实行单双届不同形式的任期考核。遇单届，班子副职成员要重新按公开选拔程序与其他人员一同参与竞选;遇双届，以述职、测评、考核为主。这种“在岗竞争”任期考核方式，内生了责任和压力，敞开了进口，又疏通了出口。落岗人员也会根据其能力和水平得到适当的岗位。
    任期制其实主要是加强了对高管层的约束，使工作业绩突出、员工拥护的优秀干部能有更多机会在领导岗位上施展才华。
    二是规定到龄退出机制。企业领导人员正职原则上年满58岁退出领导岗位，副职原则上年满55岁退出领导岗位。退出后改任调研员，享受一定的政治和薪酬待遇。
    三是限定领导职数。根据企业规模大小、经营难度，合理确定领导职数编制，避免人员膨胀。
    四是推进企业负责人交流制度。根据任职年限和工作需要，实行内部岗位交流、企业间横向交流和企业与集团总部间上下交流。对于岗位交流，公司有强制规定：子公司党政主要负责人在同一职位上任职满6年的应当交流，任职满8年的原则上必须交流;其他高管人员，在同一职位上任职满8年的应当交流，其中财务负责人在同一职位上任职满8年的必须交流。岗位交流可消除职业倦怠、盘活人才、锻炼队伍。
    通过实施三年一个任期制及期满后的述职考核、在岗竞选，对在岗职业经理人内生了责任与压力，为职业经理人谁“上”、谁“下”提供科学依据，辅之以轮岗交流的形式，较好地解决职业经理人长期在岗易产生“职业倦怠”的现象。
    在构建并实施职业经理人评价、考核、激励和退出机制的同时，中国南车也探索实施《人才发展继任计划》，通过后备人才选拔与培养，实现了对职业经理人才资源的梯队培育和统一开发。