创业创始人团队成员变动研究评介

       【作者简介】何正亮，华中科技大学管理学院博士研究生，研究方向为创业管理；龙立荣，华中科技大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为人力资源管理。
    新生企业常常是由那些拥有一个特别的并有市场潜力的产品或观念的创业者启动，同时集合其他一些创始人来开创的。由于这样组建的创业创始人团队(entrepreneurial founder team，EFT)相比单一创业者，可以为新生企业的创建提供多方位有价值的资源，包括经济、社会和人力资本等等。创业创始人团队(EFT)成员所带来的这些多样性资源成为了新生企业生存和发展的一个重要基础。为此，在创业研究中有关EFT开始得到越来越多的关注。
    创业理论和实践均表明，随着新生企业的发展，EFT成员变动成为一个普遍的现象。因为企业的发展使得所要求的领导者的管理能力与行为可能发生改变，从而需要初始EFT进行必要的转变。具体来说，EFT成员变动包括已有某位(些)创始人的离开(成员退出)与新人员的引入(成员进入)。有研究发现，EFT成员进入与成员退出影响因素有着明显的差异，即影响团队成员进入的因素可能显著不同于影响成员进入的因素。探讨EFT随着企业发展演变的内在动力机制有助于推进创业团队研究的深入，同时也让管理实践者意识到EFT成员进入与退出存在着不同的影响因素，可以更好地指导新生企业高层团队的组建与维护。基于此，本文通过对比TMT的变动，剖析EFT变化的特殊性，在进一步梳理EFT成员退出与进入的驱动因素和缓冲因素的基础上，提出EFT变动的管理启示与应对策略，期以为EFT管理与发展提供有益的借鉴。
    一、从TMT变动到EFT变动
    已有的高管团队(top management team，TMT)变动主要关注于大企业。TMT变动常被看作是为了适应内外部变化的环境条件而采取的一种调整战略。如企业绩效较差或者外部环境剧烈变化需要企业变革时将会引发大企业的TMT变动。相比成熟大企业的TMT变动研究，新生企业的创业创始人团队(EFT)变动研究则受到了忽视。实际上，成熟企业TMT变动不同于新生企业EFT变动。
    首先，EFT与TMT成员构成不同。EFT是由创建企业的人构成，而不管他们是否拥有高级主管的头衔。TMT则是拥有高级主管头衔的人构成，而不管他们是什么时候加入企业。尽管当所有创始人都拥有高级主管头衔时，EFT和TMT在新生企业创建时是会有交叠的，但是两者还是不同。因为创始人随着新生企业成长是不可能增加的，另外，随着TMT成员加入到企业以及创始人的离开，EFT和TMT开始出现了区分。即通常所说的，企业创建之后我们不可能发展创始人，但是却可以发展TMT成员。
    其次，EFT与TMT成员拥有的所有权与控制权有所差异。EFT成员常常拥有较高比例的企业股份，同时掌握着企业的所有权与控制权，特别是在新生企业初创期，所有权和控制权常常是结合在一起的，EFT成员对于企业的创业发展战略决策均扮演着重要的角色。而大的成熟企业常常是企业所有权与控制权相分离的，TMT成员作为专业管理者拥有控制权对企业运营负责，而掌握所有权的董事会则对TMT管理进行监督。
    再者，EFT与TMT团队变动本身的性质不同。已有的研究主要关注于团队成员的退出或者是不区分退出与进入的团队成员变化。成熟大企业中TMT常常是被想当然的认为已经具备了必要的管理技能，以致新团队成员的进入很少是由于管理能力缺乏所导致的。然而，对于新生企业而言，新团队成员进入常常是专业化管理的要求驱使，因为新生企业EFT需要填补管理技能空缺以推进新生企业持续成长。
    正是由于EFT与TMT存在着显著的不同。因此，TMT变动理论不能很好地解释EFT变动现象，EFT变动开始得到越来越多的创业研究者和实践者的关注。
    二、EFT变动的驱动与缓冲因素分析
    (一)EFT成员退出的驱动与缓冲因素
    1.EFT成员退出的驱动因素。
    第一，新生企业的规模与成长。新生企业的规模扩大和企业成长要求企业用专业管理者替换创业创始人。在已建立的大企业TMT变动研究中，绩效表现低的经理人常常被替换。虽然新生企业缺乏成长会导致利益相关者质疑EFT的管理能力，但是值得特别强调的是，新生企业的快速成长也可能使得新生企业需要增加具有专业化管理能力的新高层管理者。越是快速成长的新生企业越是需要更加主动的增加新的管理能力，因为此时EFT成员的能力可能已经跟不上企业发展的要求。有关创业研究和生命周期研究也表明，新生企业发展到一定阶段，EFT的管理能力已经不能适应新阶段的挑战。此时，EFT成员可能面临着退出问题，将职位让给专业经理人。
    第二，EFT的规模。成员数量较大的EFT在协调和整合团队成员时需要更大的显性和隐性成本。而协调和整合团队成员的难度可能对团队的凝聚力产生负面的影响。凝聚力低的问题随之又继续引发高的协调和整合团队成员的成本，从而可能出现恶性循环。如果凝聚力无法保证，就会危及到团队的稳定性，导致团队成员的退出。因此，规模较大、相互见面沟通的频率可能减少，就可能导致较高的情感冲突，从而引发EFT成员退出。
    第三，EFT的异质性。虽然EFT异质性减少了企业所需的各种资源和资本重复的可能性，有助于改善决策，但是异质性高会增加团队内冲突的可能性，特别是职能异质性与人口学因素相比，更反映了人力资本的指标，这种不一致更可能引发冲突，导致团队凝聚力的下降，从而引发EFT成员退出。另外，EFT成员创业经历也会存在差异。EFT成员这种先前创业经历的异质性可能引发有创业经历和无创业经历的团队成员间的冲突，特别是当EFT中有创业经历成员占支配和主导地位的时候，这种冲突会更加剧烈。因为，连续创业者可能存在的过度自信虽然是其创业的强大动力，但同时也可能引发非理性认知与行为。这种非理性认知和行为则可能引发成员间更多的认知冲突，从而导致EFT成员的退出。
    第四，EFT的企业所有权集中度。新生企业所有权的集中度影响着创始人可能发挥的影响力。当一个EFT成员拥有绝对优势的企业所有权时，他的管理模式可能显著不同于当EFT成员平均拥有新生企业股份的情况。占有绝对优势的EFT成员可能对企业产生很大的影响。在企业所有权绝对集中的情况下，如果该成员不能有意识控制自己，那么就可能对高层管理人员决策施加更主动而严厉的控制。相比所有权分散的情况，集中化的企业所有权常常导致决策更集权，较少决策参与，一方面拥有绝对优势比例企业股份的成员较少可能离开职位或者企业，但另一方面也提高了其他EFT成员退出的可能性。
    2.EFT成员退出的缓冲因素
    第一，EFT成员关系亲密度。EFT成员退出时，可能要考虑相关的成本，不仅包括经济成本还可能涉及到心理成本。Gimeno等(1997)研究发现，EFT成员退出与转换到其他职业的成本负向相关。Ucbasaran等(2003)指出，规模小的EFT和人力资本异质性低的EFT较少出现团队成员退出，因为这样的团队具有较高的凝聚力，团队成员间有较高水平的信任和亲密关系，以及对团队的高满意度，成员退出会耗费着较高的心理成本。因此成员关系亲密的EFT，离开的成本较高，从而可以缓冲成员退出。另外，如果考虑到这个额外的心理成本的话，家族联系可以减少EFT退出变动。如家族企业与非家族企业相比，EFT成员退出的可能性相对较少。
    第二，EFT成员的动态能力适应性。个体因素可能也会影响EFT成员是否退出，尤其是个体的动态能力适应性。新生企业初创期，创始人常常是呈现一种魅力型的角色。随着新生企业的发展，创始人要从亲自指挥和控制许多组织的活动转向对于负责这些实际运作的人提供指导。新生企业的发展将迫使创始人要改变风格以成功运营较大的企业。但是，Jayaraman等(2000)就强调，对于这一转变，创始人常常要不是没有兴趣要不就是缺乏这样转变的能力。但是，不可否认，有一些创业企业家仍然可以持续跟随企业的成长，为企业的可持续发展提供强有力的支撑。因此，EFT成员的退出未必是绝对不能回避的，动态能力适应性较高的EFT成员将可以更主动的发展自我，以支持新生企业持续发展。
    第三，EFT成员的团队角色。有研究指出，在技术密集型的行业中，从事研发工作或企业CEO的离开可能性较少。基于资源观，对于新生企业发展影响关键的资源因素是新生企业可持续竞争优势的来源。而在技术密集型的新生企业中，承担研发责任的高层管理者是非常关键的，因为创新产品是这类企业重要的优势保障。因此，承担这一职责的EFT成员较少可能离开。一方面，因为他们拥有的能力是新生企业未来持续成功的保证。另一方面，创业CEO因为层级位置更高而比其他EFT成员拥有更大影响力，因此离开可能性更少。
    (二)EFT成员进入的驱动与缓冲因素
    1.EFT成员进入的驱动因素。
    第一，EFT管理能力提升需要。许多由所有者管理的创业企业是由有着有限资源的规模相对较小的EFT建立起来的。EFT成员要想寻求创业企业的继续发展就可能要寻找和补充新的团队成员以克服不断拓展的管理资源要求。Boeker等(2002)指出，成功创建一个新企业与管理一个成功企业之间存在着关键的差异。新生企业常常是由那些感兴趣于新产品或者新市场开发本身而只是有着相对有限的管理兴趣或能力的创业者创建的。随着企业的发展，这些创业者开始不得不关注综合的管理任务。正如有关新生企业生命周期的研究所发现的，随着企业发展，企业的管理风格和能力模式必须要改变，从重点在于创造一个市场机会的创业关注转向作为一个成熟企业的运营管理。当企业成长到一定程度，创始人的能力不能适应企业发展阶段新的要求的时候，创始人常常在“专业化”(professionalization)过程中被替换。普遍认同的一个观点就是，成功的企业是由那些为新生企业带来了全面管理技能的经验丰富专业经理人所领导的，他们为企业创建了具有明晰角色和职责的职能结构。因此，管理能力提升成为了EFT成员进入的一个重要驱动因素。
    第二，EFT初始人力资本的同质性。新生企业要求的能力与EFT实际拥有的能力之间的不匹配现象会随着时间的推移而出现。此时，拥有当前EFT没有具备的人力资本的个体可能就会被鼓励加入到团队中。实际上，引入新团队成员背后的一个最大动因就是增加团队的人力资本总量，而提高团队人力资本绝对水平的一个较为快速的方式就是引入新团队成员。EFT的团队整体人力资本的水平与每一个团队成员拥有的人力资本密切相关。但是，团队的规模并不一定等同于团队能够积聚的人力资本。评价团队整体人力资本的一个方式就是检验团队成员的人力资本相互补充的程度。基于资源观，发展中的新生企业要求不断提高人力资本多样化，从而可以利用团队成员异质性的人力资本，从多方面去提高企业生存的机会。人力资本的异质性对于新生企业特别重要，因为随着企业的发展，某种人力资本特征可能比其他特征更为重要。如带有新创劣势的新生创业企业，如果EFT的职能异质性程度较低则可能使得团队内有较大程度的专长技能重复。由于基于共同经历和兴趣构建EFT是一个常见的现象，而这又可能带来人力资本同质化，从而增加引入团队成员的需要，以满足新阶段企业对于新人力资本的需求。
    第三，外部压力。风险投资(VC)对于新生企业的投入不仅仅是考虑新生企业产品或服务的市场价值，而且常常更看重创始人对于成长期企业管理的能力。正是出于这样的考虑，VC决策投资企业的一个前提条件就是，以专业经理人替换创始人。VC通过这种方式可以向外部利益相关者证明企业具有新阶段成长所必需的管理能力，从而提高利益相关者对于新生企业的信心。因此，VC常常成为驱动EFT引入新成员的一个关键外部因素。
    2.EFT成员进入的缓冲因素。
    首先，EFT的团队条件与要求。EFT的职能结构与要求，也会影响到对可能引进的团队成员的吸引力。EFT倾向于选择像他们的专业管理者，而那些与他们不匹配的专业经理人可能不会被EFT所接受。当创始人与专业经理人拥有共同的经历和知识时，这种相似性将会使得彼此相互吸引。但是，EFT需要引入新成员时，常常是由于已有成员不能满足企业发展的新要求。对于同质性的追求有可能使得难以找到企业所需要的成员。
    其次，候选成员的特征与要求。一方面，EFT可能努力在寻找新生企业所需要的成员。另一方面，优秀的专业经理人会尽力寻找那些符合自己需要的企业。越是条件优秀的新生企业所需要的成员越可能强调个人要求的满足。正如许多优秀专业经理人投入新生企业所强调的，选择新生企业最为关注的是新生企业的成长性及对个人价值发挥的程度。因此，候选成员的特征与要求可能在很大程度上决定其是否愿意进入EFT。
    三、EFT变动的管理启示与应对策略
    (一)EFT变动的管理启示
    新生企业创建初期平衡的EFT随着企业发展可能会出现不平衡。当企业成功地从初创期向成长期转型时，可能至少有一部分EFT成员要被替换。创业者需要认清EFT在企业成长过程中的这种动态性，从而能够更好地应对EFT可能出现的不平衡问题，包括恰当处理团队成员进入与退出，以使EFT为新生企业的持续成长提供适应企业发展阶段的适当管理模式和资源支持。但是，EFT初始条件的印刻效应和EFT发展的路径依赖都可能增加新生企业管理这种变动的困难。
    1.EFT初始条件的印刻效应。由于类似化和印刻(imprinting)的影响，新生企业后续的管理层和结构将会带有与创业初始管理层和结构都极为类同的特点。一旦初始功能结构在新生企业中形成，这种结构可能会长期保持并随着时间发展而加强。如贺小刚等(2011)研究指出的，创始人离任过程中主要采取维持原有权力结构的交接模式。Beckman(2008)等也强调，创始人及其团队在企业历史早期阶段带入的重要经验以及做出的关键决策将会留下持续的组织印刻。基于组织印刻的观点，对于EFT成员职能分配的初始决策会有持久的影响结果。正是由于EFT功能结构的这种组织印刻效应的存在，使得能够接替退出成员所在职位的新成员的特征有了明确的要求。如EFT原有的一位成员可能同时拥有营销和商业策划的先有经验，那么在EFT中的分工可能将这两个职能合并为一个职位。当这一合并职位的成员离开时，企业倾向于选择能够适应这一职位特征要求的新成员，而这一职位结构特点也会影响候选人是否愿意接受这一职位。
    2.EFT发展的路径依赖。根据路径依赖观，初始团队经历和结构与随后的TMT经历与结构有着紧密的联系。这意味着初始的EFT与后期的团队在功能结构或人力资源经历上改变较少。Boone等(2004)就发现，甚至在环境条件剧烈变化的情况下，企业往往也会雇用那些与原有高层人员有着相似人口学特征的新高层管理者。新生企业的创始人可能倾向于去招募那些与自己有着相似职能经历的高层管理者，而不是那些拥有更适合于所需要填充职位要求的职能经历的高层管理者。例如技术专业出身的高科技企业创始人可能更愿意一个CEO是具有技术背景的，而不是拥有金融背景的。这种EFT发展的路径依赖可能成为选择合适团队成员进入的一个重要阻碍因素。
    (二)EFT变动的管理应对策略
    基于企业成长的生命周期理论，新生企业的发展会产生管理能力变化的需要。可以说，随着新生企业的发展，从创业管理风格向专业管理风格转变是一个新生企业成长到超出创始人专长范围的时候不可避免要发生的。这种转变可能导致“领导危机”(Leadership crisis)。采取预防性的EFT初始条件优化组合或者后期针对性的EFT发展路径创新，将是应对这一“领导危机”的有效策略。
    1.EFT初始条件的优化组合。根据生命周期观，在一个EFT是基于狭窄技术经验而又未经良好组织分工就构建的新生企业中，随着企业的发展，当要进入一个专业化组织结构时，必须使用专业经理人替换只有狭窄技术经验的EFT成员。根据路径依赖和组织印刻，初始EFT的团队特征和结构将是后期团队的特征与结构的重要预测因素。如当EFT开始是由具有更宽泛经历的团队成员构成，将更可能吸引具有宽泛经验的团队成员加入。另外，当新生企业开始就具有各种职能结构分工，那么企业将更可能发展起更完整的职能结构。因为EFT的初始条件会成为新生企业发展路径的初始点。EFT成员个人的初始资源和条件将会影响EFT的角色安排，并进而影响新生企业发展的能力。基于路径依赖观，初始路径起点可能导致后续发展路径的截然不同。因此，注意初始的职能结构和人力资本结构将是新生企业组建EFT时的重要考虑因素。正如Boeker和Wiltbank(2005)研究所指出的，具有职能多样性的成员构成的EFT成员变动的可能性将下降。这可能是一些创业企业能够持续成长，不需要变动团队成员的一个重要原因。因为，这些企业能够在较宽的技能配置中更好地适应新生企业变化的需要。
    2.与企业成长阶段相匹配的EFT发展路径创新。当然，EFT初始资源不会是固定不变的。EFT可以在他们的角色位置安排上通过新成员进入以及团队已有成员的退出来管理这些资源。但是需要强调的是，由于EFT成员退出而需要引入新成员时，企业需要去路径依赖，摆脱对于团队功能结构的固有模式依赖和功能结构惯性。已有研究发现，EFT不仅直接影响新生企业的发展结果，而且还通过路径依赖的过程影响后期的TMT，从而影响企业成长。此外，具有狭窄职能经历的创始人难以认可并赏识具有其他类型职能专长的人。因此，具有狭窄职能经验的EFT需要意识到路径依赖和组织印刻可能产生的消极影响，避免类似性引发的对于团队成员引入的偏见，才可能创新发展路径，基于企业成长的新需要引入合适的团队成员。
    (三)EFT成员变动的综合管理模型
    有研究表明，成功的创业企业会更主动的增加富有经验的管理者，而经历初创期之后成长较不顺利的新生企业则常常是保持原有的创始人管理者模式不变。因此，EFT成员变动可能是新生企业发展的必然选择。但是，创业实践同样也揭示，EFT保持稳定不变，同样可以支持新生企业的持续成长。由此可见，EFT成员退出与进入既存在着驱动变动的因素，同时也存在着降低变动的缓冲因素。最终的EFT成员变动将是这些驱动因素与缓冲因素综合作用的结果。
    概而言之，新生企业EFT成员变动的影响因素是多方面的。并且，当EFT总体能力不足以满足创业企业的新要求而需要变动EFT成员时，有些因素将可以缓冲这种变化的需要。首先、企业发展阶段变化带来的新挑战。如当企业规模扩大，成长速度较快，引入具有经验的专业管理者更适合，因为快速发展缩短了EFT适应企业发展新挑战的时间和可能性。高速发展将极大地挑战创始人的适应能力，结果导致更可能依靠团队成员引入而不是原有成员的逐渐适应。其次，EFT适应管理能力新要求的个人能力与渴望。虽然创业研究表明，新生企业随着成长而逐渐显现出来的问题常常是因为创始人对于日益增长的组织复杂性需求的有限适应能力。但是当EFT成员有能力适应企业发展的管理要求，则团队成员变动的可能性下降。如团队成员具有较全面的行业经验和管理经验，则可以更好地应对企业成长带来的变化的需要。另外，EFT成员防止自己被替代的能力。如Boeker等(2002)研究发现，新生企业的规模和成长速度非常快或非常慢都会产生创始人退出的压力，但是这种压力会由于创始人的企业所有权身份而有所下降，并且其个人职位和职能角色也会使得这一压力有所不同。由于创业创始人对于新生企业的重要性以及他们对于企业较强的心理依恋，都使得他们难以放弃对企业的控制。尤其是在创始人仍能通过所有权或者董事会的控制权对企业产生影响的时候，他们可能会尽力避免自己被替代。其中需要关注的是，新生企业非常快速的成长将会使得创始人缺乏管理专业技能的问题更加突出，这使得创始人退出的可能性加大。这一点显著不同于成熟企业的高管继任。成熟企业快速成长就是对于高管能力与管理策略的最好证明，但对于新生企业就非常不同。这种悖论也常常是带来EFT成员退出矛盾的一个原因。虽然创始人的董事会身份和股份所有权使得创始人离开的可能性较少，但是这种保护是否有利于新生企业持续成长是一个值得关注的问题。因为如果不能得到恰当的处理，可能引发的是EFT成员权力的斗争和冲突，从而伤害新生企业的发展。因此，新生企业的领导者应该全面理解EFT成员变动的驱动因素与缓冲因素，通过主动处理这些问题而很好地控制团队成员变动问题，以有效应对这种转变可能引发的“领导危机”。
    四、结语与展望
    (一)结语
    新生企业成功的一个关键因素就是其EFT的管理能力是否能够继续满足企业发展面临的新挑战。虽然研究者普遍提出随着新生企业的成长需要增加EFT成员的管理能力。但是新生企业如何增加这些能力还不是非常明确。而对于EFT成员变动的研究将有助于澄清对这一问题的理解。鉴于EFT的重要性和团队成员变动的普遍性，基于动态演化观去看待和管理EFT成员进入与退出将是新生企业应对成长过程中复杂性挑战的有益途径。
    EFT成员变动研究对于创业者与创业管理提供了一定的管理启示，有助于指导新生企业更好地从初创期向成长期的发展。生命周期观指出，新生企业的成长确实使得EFT需要增加职能经历与完善角色构成。但是，EFT团队成员变动要想偏离初始路径是较为困难的。因为存在着路径依赖和组织印刻的影响。由于这种初始路径依赖的存在，并非所有新生企业都能够实现专业化和成长，其中EFT的初始条件就显得非常关键。因此，在组建EFT时，需要深思，具有一定的未来预见性。另外，由于有些因素驱动EFT成员变动，有些因素则使得变动的可能性下降。正确理解和把握EFT成员进入与退出的这些驱动因素与缓冲因素，将可以更加有效地管理EFT成员变动以支持新生企业的持续成长。
    (二)研究展望
    现有关于创业团队发展的动态机制研究相对较少。已有研究主要是关注于较大规模的成熟企业的高管团队。随着创业研究的深入拓展，EFT成员变动开始得到越来越多的关注。有研究者指出，EFT成员退出的影响因素可能不同于EFT成员进入的影响因素。未来在进一步探讨EFT成员变动的时候，可以进一步区分对比EFT成员进入和退出的因素及其动态作用机制。如在创业企业中，先前职能经历与现有的职能安排未必是匹配的。具有技术专长而没有管理经验的人充当CEO较为普遍。此时，职能结构和职能经历出现了不匹配。其中，职能结构指现有的职能角色或职位而不管占据这一职位的人是谁，职能经历指个体的人力资本特征。因此，探讨EFT成员变动时可以结合结构观和人力资本观，区分EFT成员的职能位置和职能经历，分别考虑这两个因素对于EFT成员进入与退出可能存在的影响效应。
    导致EFT成员退出的因素是多方面的。包括企业因素和个体特征因素。创始人退出是企业与个体特征因素共同决定的结果。虽然创始人在新生企业成长超出EFT成员管理能力需要的时候可能离开，但是导致团队成员离开的个体内在动力因素和过程仍是不明确的。有关EFT成员离开的具体动机因素可以进一步深入探究。另外，新生企业所处的行业特征可能也是一个重要的影响因素。如技术密集型的高新技术产业，新生企业发展的未来具有更大的不确定性，是否这种不确定性会加速刺激EFT的变动值得未来深入探究。
    尽管许多学者认为，创业企业成长到一定阶段要用专业经理人替换创始人，以保证企业的持续成长。但是，如经常听说的成功的高科技公司创建的时候由专业技术天才在车库里创建一个企业。其实，这种发展模式具有挑战，也未必一定带来创业成功。因为由一个具有较狭窄经验的技术专家采用没有明确职能结构划分而创建的新生企业如何摆脱EFT的初始路径依赖和组织印刻效应，吸引拥有更宽泛经验的优秀团队成员，并发展起更明确的职能职位和专业化管理组织结构，等等。这些发展机制并不明确，还需要进一步的研究。
    此外，为了EFT初始条件的优化组合，强调EFT的异质性构成，一方面可以减少成员不适应的退出，另一方面多样化可以吸引到更广泛经历的新成员进入。但是，EFT成员构成的多样性是非典型的。这可能是由于相似性吸引导致的，常常是拥有相同经历的人为了共同的兴趣创建新企业。在这样的背景下，如何在EFT组建中吸引到各种经历的创始人还是不明确的。需要未来深入探讨。^