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会员注册2012年是第一批90后大学生学成毕业后就业的职场元年，也意味着90后员工将逐步成为中国劳动力市场的主力军。最新统计数据显示，2012年将有680万大学毕业生人数，创历史新高。90后一代出生于我国经济突飞猛进之时，赶上全国大中专院校的扩招潮，经历了社会经济全球化的深入、东西方文化的冲突和融合，感受了互联网将地球碾平的张力。这样的成长背景使90后人群较80后具有了更加鲜明的时代特征：不喜欢受约束、个性鲜明、自我意识强、抗压能力差等。面对这种变化，企业人力资源管理的系统、模式、速度如何适应90后员工的性格特点、工作动机和期望，已成为实践和学术界关注的热点和焦点。
如何有效发挥90后员工的优势，抓住90后员工管理问题的本质，从组织社会化策略和个体社会化策略的角度出发，使90后员工的自我社会化活动与企业的社会化活动协调起来，以建立适应90后员工的管理体系，从而提高员工个人和整个组织的绩效是本文研究的初衷，因而这一课题具有重要的现实指导意义。
一、90后员工的工作特征及其对管理体系的挑战
(一)90后员工的工作特征
由于成长的社会、经济背景以及生活环境条件的不同，90后员工比80后具有更加鲜明的时代特征。例如，人们区别80、90后员工对待加班态度认为，80后拒绝加班，而90后则拒绝上班；对待上级的态度上，80后崇尚上下级平等，90后唯我独尊，等等。
通过检索中国知网文献库以80、90后“新生代员工”主题的136篇文献中专题研究90后员工的10篇文献，结合经理人网、中国人力资源开发网就“90后员工如何管理”的专题讨论、第六届中国雇主品牌论坛众多人力资源专家分享的管理90后员工经验，以及中国英才网联联合腾讯教育等多家网络媒体特别推出“90后职场心态调查”的结果，笔者从90后员工的性格特点、工作动机和工作期望三个方面对90后员工的工作特征进行了归纳分析(如表1所示)。
第一，个人特质。90后员工崇尚以自我为中心的价值观，他们注重个人价值，追求自由，思想独立且个性张扬；在个人与集体的取向中更加偏向个人价值；他们有知识、懂网络，创新意识强，对新事物及新知识具有较强的接受能力，有较强网络信息搜集、处理和应用能力，敢于求新求变，兴趣广泛。
第二，工作动机。90后员工的个性突出，以兴趣爱好为主而工作，也喜欢按照自己的方式工作，乐于有挑战性、有较大发展机会的工作，追求宽松的、较好的工作环境，轻松、活泼的气氛，不愿意面对工作中的压力；团队合作能力弱，不愿意受制于领导和体制，碰到不喜欢的人或事物时大多会选择跳槽。
第三，工作期望和要求。90后员工崇尚自由，薪酬决定其执行力，倾向于符合法规的工作时间，希望有较多的空闲业余时间。
(二)90后员工工作特征对管理体系的挑战
90后员工群体是企业人力资源管理的组成部分。90后员工管理体系具有战略规划、获取与配置、员工发展、人力资源保护等人力资源管理职能；从管理内容看，90后员工管理体系也包括人力资源战略与规划、工作分析与工作设计、员工的招聘与测评、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理、国际人力资源管理等。但是，由于90后员工的个人特质、工作动机、工作期望与要求有别于组织内其他员工群体，使企业传统的或一般的人力资源管理体系受到严重的挑战(如表2所示)。
第一，对员工管理工作观念的挑战。90后员工与80后相比，除了对物质要求高以外，他们更注重精神层面的需求，特别需要得到同事或他人的理解和尊重，因此，企业的员工管理应变家长式管理为人性化管理；企业各个层级的管理者都需要和90后员工交朋友，让90员工有机会参与管理，变被动式管理为参与式管理。
第二，对员工管理工作目的挑战。90后员工抗压能力和应变能力不足，不愿承担工作压力，希望任何工作容易上手，企业应给予90后员工宽容、引导，以员工开发为目的，重视员工自身发展的需要，从而保障企业的长远发展。
第三，对员工管理工作方式的挑战。90后员工有知识、擅长网络，且追求工作的弹性化和灵活随机的方式特点，员工管理采取多样化的沟通管理方式以及多元化的网络管理平台，如利用微博、QQ、微信等现代媒介进行管理或沟通。
第四，对员工管理工作地位的挑战。针对性格叛逆、个性突出、敢于挑战权威的90后员工，当他们和60后、70后和80后人群在同一职场时，希望可以平等地工作，因此，其他群体员工理解、认同90后员工，建立全员性的90后员工管理体系，不同层级的管理者和员工懂得运用适时、适当的方式对90后员工进行激发、提升和鞭策，让他们在企业中产生归属感。
最后，对员工管理中员工关系的挑战。90后员工憧憬个性化的工作方式，希望拥有愉快的、温暖的工作氛围，员工彼此都能成为朋友，因此，企业应建立和谐的、愉快的工作氛围以及朋友式的员工关系。
二、组织社会化策略是90后员工管理的关键
随着90后员工在职场中崛起，企业管理者正积极、主动地寻求各种适应90后员工特点的管理方法。例如，正略钧策商业数据中心发布的《2012中国薪酬白皮书》显示，90后员工的离职率平均值达到了30%以上时，一些企业则采取多招一倍新人的方式，以防止90后员工不报到或者试用期未完就离职。面对新生代的“90后”员工，管理者较多聚焦于对其的“管理”、“控制”或“管控”上，这与90后员工不喜欢受约束的性格正好相反。90后员工的工作特征使其组织承诺、积极的工作行为和离职行为成为管理的核心。90后员工和组织之间的摩擦或不适应需要90后员工入职后，和组织经过了解后才能得以解决。
美国著名组织学者施恩(Schen，1968)最早将社会化概念引入组织领域。组织社会化，即指个体成为组织的一部分并被组织文化同化的过程。组织社会化策略是指组织通过某种特定的方式使员工适应组织，减少因加入新组织的现实冲突所带来的不确定性和不安情绪，且获得组织所期望的态度、行为和知识，使员工尽快成为组织所期望的角色。Van Mannen和Schein (1979)从组织视角提出了六种制度化策略，每种由相互对立的两种策略构成：(1)集体化的—个别化的，即把员工集中起来经历相同的组织社会化程序及安排员工经历不同的学习过程；(2)正式的—非正式的，即安排员工脱离工作岗位的新员工培训及安排员工在工作过程中学习规范等；(3)连续的—随机的，指详细地向员工说明在新组织中需要经历的系列活动信息和员工不知道各阶段的时间序列；(4)固定的—变化的，即告诉员工每个阶段的详细时间表信息和没有具体阶段的时间表；(5)伴随的—分离的，即承认新员工之前的价值观和个人特征和重新帮助员工建立符合组织的价值观和行为；(6)支持的—孤立的，即组织安排有经验的优秀员工带领新员工适应组织以及由新员工自主探索和学习。Jones从企业主导视角又将这6种策略整合到三类范畴：即情景因素、内容因素和社会因素。从员工主导视角的个体化策略包含三方面：(1)社会化阶段，即员工的“进入阶段”、“适应阶段”和“融入阶段”；(2)社会化内容，包括学习工作熟练度、与员工关系、组织目标、价值观和组织历史；(3)新员工信息寻找行为，即新员工不论是处于哪个阶段，都在不断地寻找信息来印证自己的判断或是立刻做出调整以求更好地适应组织中的角色。
从90后员工的工作特征来看，90后员工管理的难点在于如何增强员工的组织承诺感，高的积极在职行为和低的离职率。若将组织承诺感、积极在职行为和离职率作为90后员工管理绩效表现，有效的组织社会化策略将有利于提高新入职的90后员工的管理绩效水平(见图1)。因此，组织社会化策略也成为90后员工管理的关键。
第一，制度化策略能提升90后员工管理的绩效水平。组织承诺包括感情承诺，规范承诺和持续承诺。积极行为是指员工着眼于未来，积极主动地寻求改变的一种行为模式。研究表明，制度化策略能倨使新员工具有高工作满意度、高组织承诺、高组织认同和低离职倾向，增加员工的积极行为。员工积极行为对于组织具有重要的作用，如有助于组织积极发现和改善组织内存在的低效实践，有助于组织识别潜在的发展机会，能够弥补正式制度无法涵盖所有内容的这种缺失，可以提高组织对环境快速变化的适应能力等。组织可以通过情景因素、内容因素和社会因素的组织社会化策略影响员工的价值观、意愿和目标，从而引导和塑造员工的积极行为。
第二，个体化策略能促进90后员工的管理效应。从社会学的观点看，新进入职场的90后员工主动积极对相关工作技能、组织规范和价值观进行学习，让自己融入组织情景以适应企业中新角色，包括探索新角色、放弃以前的角色以及围绕新角色的自我调适。个体社会化策略的最终结果就是员工价值观与组织价值观、文化的匹配，从而增强员工的组织承诺感、更多的积极的在职行为和低的离职率，提高组织对90后员工的管理的效应。
第三，制度化和个体社会化策略相互协调能提高90后员工的管理绩效。90后员工采取的个体化策略与制度化策略协调的情况会影响组织社会化的效果。首先制度化策略会对新员工有效地使用某种个体化策略产生影响。如在社会化背景方面，企业采用制度化的策略会妨碍新员工寻求业绩反馈；其次，制度化策略会影响员工某种个体化策略的有效性。如新员工可能会寻求反馈并最终得到反馈，但有可能得到的反馈并不准确。组织社会化策略的结果的绩效变量，包括工作满意感、组织承诺、离职意向和实际离职率等。
三、基于组织社会化策略90后员工管理体系的构建
企业管理系统应适时定期地更新战略，这是管理系统的根本要求。作为企业管理的子系统的人力资源管理体系也必须不断变革和发展，首要的任务就是实施“以人为本”战略理念，为90后员工创造人性化的工作环境，使其在为企业创造价值的同时能够实现自己的个人价值。针对90后员工特点，建立人性化的管理制度和模式，不仅要在物质上保障员工的权益，还要在精神层面体现人文关怀；同时，根据90后员工工作特征及其需求的变化，从组织社会化策略视角出发，建立90后员工管理体系，具体的措施如下：
第一，采取适应90后员工特征的招聘途径。针对90后员工的工作特征选择适合其的招聘流程、渠道和方法。(1)招聘广告投放或发布应适应90后员工善于网络、信息获取能力强的特点；(2)清晰的岗位工作职责，在招聘广告、招聘过程以及入职前，向90后员工告知其工作职责、工作范围、工作权限、工资待遇、激励考核等；(3)针对90后员工善于表现自己、突出自己的特点，设计适合他们的面试形式，甄选适合企业目标价值和文化的员工。
第二，重视对90后员工实施组织社会化策略。通过对90后员工实施不同组合的社会化策略，促进组织社会化策略的效益最大化。一方面，企业实施以个体为导向的社会化策略，更适合90后员工的工作特质、工作动机和工作期望；另一方面，90后员工应当通过个体策略尽快融入组织之中。(1)实施与情景相关的个体化策略。个体化社会化策略更适合90后员工的个人特质，能让他们分别向老员工进行非正式交流。集体化的策略则不太适合。(2)实施与内容相关的社会化策略。当90后新员工对组织的期望、角色要求和标准都很模糊或不确定时，更有可能产生寻求反馈和其他信息寻求行为。当对90后员工实施个体化策略时，企业应该鼓励他们积极与同事和主管建立非正式的导师关系，社会化的效果更好。(3)实施与社会相关的社会化策略。要给90后新员工提供有经验的导师作为角色榜样，90后员工也必须主动、积极地去改变以适应企业。企业应根据不同的工作性质对员工采取不同的指导形式并选择不同的指导者；在企业内部建立完善的90后员工指导网络。(4)加强90后员工职业管理。企业在使90后员工最快了解组织、胜任工作和融入角色时候，还应在建立入职指导关系过程中，将员工的职业发展与组织目标紧密相连，使他们通过个人信息搜寻以及个人的调整策略实现角色融入。
第三，设计适应90后员工工作特征的职位。(1)为90后员工设计工作内容丰富、具有激励性的工作岗位。工作丰富化是通过更多更有意义的任务和责任，使其不仅得到工作本身的激励和成就感，同时增加其自主性和责任感，提高工作绩效。设计具有一定难度的工作也可使他们感受到企业对其能力的认可，提高其工作热情；同时，也提高了他们的素质和能力，充分发挥其特长，在工作中获得成就感。通过以员工为中心的工作再设计，让90后员工对现行工作的改变提出建议，使其工作更让人满意，降低离职率。(2)设计合理的工作休息制度。90后员工厌恶加班，并且希望在休息的时候可以做自己喜欢的事情，合理的作息时间可以帮助他们缓解工作疲劳，提高工作效率。(3)建立弹性工作时间制度。90后员工崇尚自由，在工作中亦是如此。只要保证完成企业规定的工作任务，员工可以在工作时间上有一定弹性，自由安排工作时间。(4)建立“人—岗”匹配岗位管理制度，使90后员工心理、行为特点尽量与工作特点、要求一致，帮助其适应工作需要，提高其工作绩效和工作满意度。
最后，实施公平公正的90后员工薪酬管理。针对90后员工较高的薪酬期望特点，建立富有弹性的薪酬体系，减低他们的经济报酬压力，提高90后员工的满意度。(1)加强员工福利制度建设，90后员工在乎企业福利，福利制度的好坏可以反映企业对员工的重视程度，好的福利制度可以提升他们对企业的整体满意度。(2)合理的绩效奖金制度和灵活的奖励措施。即包括月绩效奖金，半年度绩效奖金和年度绩效奖金，可将全年的绩效奖金分散，使90后员工感受到自己时时在被鼓励，促使他们不断提升和发展。灵活的奖励措施可以带给其惊喜，使其时刻关注自己的工作效率和质量。(3)公平公正的加薪制度。90后员工虽不认可加班制度，但讲究回报公平，待遇公正。尽管不在乎自己的工资等级比别人低，但力争公平的加薪机会。
90后员工是一群有鲜明的个性和新锐的价值观的“孩子”，也是企业生机勃勃的员工、充满希望的骨干。他们颠覆式的“反传统思想”冲击着现有的管理体系，让很多企业感到困惑并备受挑战。面对这些创新能力更强、价值观和世界观更加多元化、以自我为中心的90后员工即将成长为职场主力军的现状，企业需通过组织社会化策略加快构建一套适合90后的员工招聘、甄选及管理体系，缩短他们适应工作环境时间；同时，90后员工应正确判定自己的位置，理性对待上级领导，不断学习，通过个体社会化策略尽快适应组织、融入组织，利用专业知识和自身优势为企业创造更大价值。