魅力型领导的生命力：过程理论的视角

        【作者简介】周安梅，北京师范大学心理学院；孙晓敏，应用实验心理北京市重点实验室
    一、引言
    德国著名社会学家韦伯在20世纪之初提出了“charisma”，即“魅力”概念，其原意是指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力——这可以看成魅力型领导理论的起源。根据韦伯的定义，魅力型领导(Charismatic Leadership)就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱，以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
    魅力型领导理论是一种领导风格理论，与领导特质论、领导行为论和领导权变论等经典领导力理论相平行(Yukl，1999)。当今世界的急速变化和跌宕起伏的经济社会环境，给全世界的管理者和领导者带来了挑战和对能力的考验，在经济全球化、企业经营环境高度信息化、多元化并且面临频繁变革等时代背景下，魅力型领导对于企业成功的重要性不言而喻。为了更好地理解魅力型领导在企业发展中的作用，本文对魅力型领导理论中的过程理论，以及魅力型领导理论为企业实践带来的启示进行了回顾和展望。
    二、魅力型领导研究的不同视角
    有研究者分别从情境观、个人特质和行为观以及员工价值和人格观等三个视角来探讨魅力型领导的三种形式，并对这些不同的视角进行了总结和展望(Waldman and Javidan，2009)。以下就从这三个视角展开分析。
    (一)情境观
    韦伯指出，魅力型领导者最可能出现在宏观社会环境使得组织员工意志低落的背景下，这种观点得到了House等研究者更为精确的说明。他们认为，在三种条件下，魅力型领导者更容易出现并且更为适合组织和员工的需求：一是在组织环境被员工知觉为对其价值观系统产生威胁的时候；二是当魅力型领导者自身的表现与企业目标实现的关系并不明确的时候；三是在组织的经营环境较不稳定，需要领导者努力稳定企业环境的时候。在这样的企业氛围中，魅力型领导者能够利用自身的独特魅力来支持员工的价值系统，此时员工更倾向于对魅力型领导者给出积极的反馈和支持。由于魅力型领导者与员工个人自我概念十分契合，因此员工对魅力型领导者提出的美好愿景和组织目标有较大程度上的认同，对魅力型领导者设立的组织目标的实现充满信心，并且愿意为组织和个人目标而努力工作。因此，在特定的组织氛围下，员工的精神状态越是消沉，魅力型领导者的出现就愈加合适，更利于组织本身的发展。这是一种情境和魅力型领导者效能的权变观点。
    (二)个人特质和行为观
    对魅力型领导者个人特质的研究结果显示，典型并且十分出色的魅力型领导者都展现出高度自信并且具有高权力动机，同时，这种魅力型领导者的亲和动机都比较低(Sosik，2005)。对于魅力型领导者行为特征的研究发现，魅力型领导者能够成功描绘自己对于组织的意识形态或者构想的目标，向员工传达组织高层对于员工的高期望和高信心，敢于承担组织面临的风险，愿意为了组织的目标做出极大的个人牺牲。研究发现，组织领导越具有以上的魅力型个人特质和行为特征，员工对他们的满意程度和信任程度就越高，同时也会用更积极的组织行为、工作表现以及更大的努力、更高的绩效来回报组织和魅力型领导者。
    (三)员工价值和人格观
    已有的关于魅力型领导者的文献，关注的领域在于探讨领导者的特质和行为特征，以及魅力型领导者对其追随者的影响力，而忽视了对魅力型领导者有积极关系的追随者特征的研究。然而有研究者将魅力型领导理论定义为“一种能够解释组织个人、工作群体、组织出色表现和目标实现的独特的领导-员工关系”。可见作为这种独特关系一方的员工(追随者)的特质，很有可能会影响魅力型领导力的发挥。Ehrhart和同事采用实验室方法，研究追随者不同的人格特质和价值观如何影响他们对于魅力型领导者的偏好(Ehrhart，2001)。他们对追随者和魅力型领导者的成就定向、个人冒险倾向、自尊特质、对结构化事物的心理需求，以及工作价值评估等心理特质进行了测量。实验结果发现，员工对魅力型领导的偏好模式，与关系型领导、任务型领导偏好模式有很大差异，同样的魅力型领导特征会给不同特质的员工带来几乎相反的主观感受，不同特质员工对魅力型领导者的喜好和认可程度有显著差异。比如用富有热情、成功定向、聪明且高创造性等描述的魅力型领导者，会被部分员工解读为具有野心、富有侵略性、自大、让人难以忍受以及强势。此外，拥有比较强烈的工作参与意识的员工最容易被魅力型领导所吸引。这样的员工追求集体的认同，容易被魅力型领导者表现出来的伟大抱负所吸引，乐于接受魅力型领导者的影响力和激励。回归分析的结果也显示，拥有较低工作安全感的员工、渴望积极卷入组织决策的员工，以及对工作的稳定性要求相对较低的员工，都对魅力型领导者具有很高的偏好。
    三、魅力型领导者的过程理论
    魅力型领导者的过程理论(the process theory)将魅力型领导者的领导效果和影响力作为一种动态和发展的过程进行研究。过程理论认为，魅力型领导者在组织中发挥作用的过程是分阶段的(Jacobsen，& House，2001)。尽管魅力型领导者可以通过合法途径，如指派产生，但追随者通常还会对这类领导者的人格特质产生高度的认同。魅力型领导者自身能够明确有力地表达对于组织长远宏大目标的设想和追求，他们往往能够激发追随者积极的组织行为，同时由于魅力型领导者甘于为组织目标做出个人在时间、精力和其他方面的牺牲，这种领导榜样能够鼓舞追随者效仿其“牺牲”行为，激励追随者为组织的长远目标做出最大努力。
    然而，部分受到魅力型领导者鼓舞和激励的员工，也可能把长时间的高绩效工作表现作为一种常规，而这种长期的高绩效工作表现很有可能会带来一些延迟的负面效果，如可能会从魅力型领导者带来的激情感染和超凡的影响力中觉醒；可能促进追随者之间官僚化的形成，追随者慢慢去个性化，不再像其他员工一样听从魅力型领导者的领导；可能在组织目标定位和个人价值观上渐渐与魅力型领导者产生分化，导致魅力型领导者的影响力渐渐减弱，甚至对员工的组织承诺感产生负面效应。
    魅力型领导过程理论经历了六个发展阶段，分别是如下的认同阶段、行为激发阶段、组织承诺阶段、觉醒阶段、去个性化阶段和转化阶段。
    (一)阶段一：认同
    具有魅力型领导人格特点的领导者具有交流能力和信息把握的能力，能够洞察到需要进行组织变革的社会形势，并且善于用激情澎湃的言辞表达他们改革组织的想法，能够将其价值导向明确清晰地传达给组织的员工和高层领导，同时也能够描绘并允诺员工有关组织发展的美好愿景。在这个阶段中，员工仅仅被动认同魅力型领导者对组织未来的设想，但这种早期的认同有一种潜在的蔓延效应，促使组织中那些仍然遵循固有模式的其他员工也逐渐产生对魅力型领导者的目标认同。
    (二)阶段二：行为激发
    具有远见并且善于表达的领导者能够让处于低迷状态的员工和组织对他的改革构想产生认同，同时魅力型领导者能够抓住组织员工在阶段一中的被动认同，通过言辞表达出对员工和下属的强烈信心，从而激发员工自身发生改变。感知到魅力型领导对自己具有强烈信心和高期望值的员工，能够自发产生自我实现的行为，主动迎接挑战，为实现组织的长远设想而奋斗。此时员工已经从被动认同，转变到一种自发和主动追求的状态；
    (三)阶段三：组织承诺
    在这一阶段，魅力型领导者能够进一步公开表达他们对于组织的贡献，这种贡献通常包含个人利益的牺牲，并借此向组织成员传达出一种勇敢、无私，以及对于组织集体利益的积极承诺。在这个阶段，魅力型领导在组织中的效能到达了顶峰：组织中有相当数量的成员从最深层的价值系统出发认同了魅力型领导所生动描绘的组织目标，有些成员能够主动参与组织事务，还有一些成员可以在为组织和领导贡献个人力量的同时体会到自我实现的高峰。此时组织中魅力型领导者的追随者能够自发地在领导者的设想和模范的行为特征下产生强烈的集体认同感，这种认同感可以减轻在魅力型领导出现前的社会变革情境给员工带来的不稳定感、不确定感和意志消沉的消极状态。在达到这个高峰阶段以后，魅力型领导者与组织的走向，重新在很大程度上依赖于预测魅力型领导者出现的影响因素，如领导者的人格特征、行为特征、追随者的价值观和人格，以及社会情境特征等。
    (四)阶段四：觉醒
    如果魅力型领导者的设想能够与组织中现有的权力结构相一致，组织成员受到的工作鼓舞就能够形成一种组织改革的规则。由于害怕自己的魅力会在组织成员中消退，因此魅力型领导者会有意图地将自己的形象和身份、权力转化为一种官僚象征，而先前受到鼓舞的员工也会由于程式化的工作模式，以及对魅力型领导者官僚化的不满开始觉醒，表现为员工在工作上的付出减小甚至开始集体抵制这种程式化的工作。
    (五)阶段五：去个性化
    经过第四阶段以后，被魅力型领导者的个人魅力和行为方式所激发的员工愈发减少，因此为了保证成员的高绩效工作表现，魅力型领导开始从最初的内在工作价值的激发转而寄希望于限定成员的工作量，将自己的权力正式化，此时组织中渐渐形成了官僚化氛围。一些先前主动追随的成员开始不满组织中的这种强制化的制度，并且魅力型领导者过于强势的领导行为和追求组织规则的倾向，会让员工感觉魅力型领导者的不真诚，继而将其所构想的组织目标归因为魅力型领导者自己的成就需要。当魅力型领导者的领导行为，以及他们所用来激励员工的一切努力都被解读为“伪善”时，员工对工作开始产生消极参与的状态，从一种主动认同组织事业的状态又回到了一种被动认同的状态。
    (六)阶段六：转化
    在官僚化的影响下，这个阶段的魅力型领导者需要花费大量的努力来维持组织结构。因此相应岗位的员工也需要增加在组织需要(如获得和分配资源等)、监督和控制以及呈交报告等常规工作方面的投入。这个阶段持续的时间越长，员工越容易对魅力型领导者规划的组织目标产生怀疑。此时魅力型领导者的追随者也可能会渐渐从组织中脱离，并且很容易回归到阶段一中所面临的沮丧、不确定感和不稳定感的状态，员工开始对之前认同的组织目标的实现产生深深的失望，不得不接受已有的消极状态。如此一来，魅力型领导过程经过六个阶段的循环又回到了最开始的状态：魅力型领导者的追随者日益减少，其魅力渐渐衰退。
    四、结语
    魅力型领导的过程理论以相对动态和辨证发展的视角研究魅力型领导，具有较强的实践应用价值。从过程理论可以看到，魅力型领导的研究不再局限于魅力特质或明确的行为特质层面，而是在过程阶段式发展变化的视角下，结合大部分组织本身的发展过程研究魅力型领导者在不同阶段所起到的作用。在过程理论中，魅力型领导者对组织的影响力在达到一定的高度后很有可能会经历很长时间的下滑，而这种趋势的变化与最后的结果，在很大程度上与组织文化以及员工价值观有很大关系，这就为组织寻找和培养与企业文化、员工价值相匹配的领导者提供了理论上的支持。同时，不同时代背景下的组织不一定都适合魅力型领导者作用的发挥，如果缺乏与组织特征匹配的领导，组织很有可能在竞争激烈的经济形势下被淘汰出局，因此如何在组织发展的不同阶段选择与之相适应的领导类型就变得异常关键。
    在变革的经济环境中，魅力型领导富有激情的个人特质，以及提出的具有较强吸引力的组织目标，往往能够带领组织度过变革期的急风暴雨。然而，在过程理论中也可以发现，在组织低迷和社会变革剧烈的氛围下，出色的魅力型领导者可以带领组织成功走出低迷，获得新生；而当组织环境和组织结构趋于稳定时，魅力型领导者特有的行为方式却可能阻碍员工持续积极工作，导致魅力型领导者可能会被组织和员工抛弃(Levay，2010)。^