人岗匹配的力量权衡矩阵模型

       【作者简介】张同全，山东工商学院管理学院教授，烟台264005；韩东生，上海外国语大学国际工商管理学院硕士研究生，上海201620；孙智慧，中央财经大学政府管理学院助理研究员，北京100081
    一、文献综述
    随着人们对于人岗匹配含义及其重要性的认识逐渐加深，越来越多的管理者开始重视人岗匹配的有效性，同时相关的理论和实践经验也浮出了水面。而组织运营过程中各环节联系的紧密性，以及由此产生的组织整体竞争力，将人们的视角从单纯的研究人岗匹配的知识内涵转向对模型的构造和应用。McClelland首次提出了胜任素质模型，认为决定一个人在工作中取得成绩的优劣，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的是这个人本身内化的人格特质、动机以及价值观等。Spencer建立了胜任力的冰山模型，将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，该模型被视为是胜任力的基本模型。同时胜任力模型的不断发展改进，催生了人岗匹配相关模型的建立和发展。Schneider建立了“吸引—挑选—摩擦”(ASA)框架，指出人与组织之间相互吸引是因为具有相似性，通过其他的形式将人与岗位之间的相容性概念化。Borman和Motowidlo区分了任务绩效和周边绩效，从此以后很多人开始关注匹配和这两个方面的关系。Kristof整合了人与组织匹配的概念、一致匹配和互补匹配、需要—供给观点和需求—能力观点，提出了匹配的整合模型，指出当人与组织至少一方能够提供另一方所需的资源时，或者人与组织拥有相似基本特征，或者这两者都存在时，可以认为人与组织匹配在某种程度上是存在的。张珺珺建立了岗位管理的人岗匹配的静态模型、人岗匹配的动态模型以及人岗匹配的配套模型。罗伟良提出了人岗匹配的动态模型，指出人岗匹配是能动的、动态的过程。赵希男、温馨等提出了组织中人岗匹配的测算模型，并根据工作岗位标准的指标分成三种类型：标准值型、区间值型和临界值型。袁珍珍、卢少华运用BP人工神经网络和模糊综合评价法，构建了一种人岗匹配度测算模型，并验证了该模型的有效性。李永壮、鲁文轩和刘小元通过对胜任力素质模型分析，明确了不同行业的胜任力特点，从而确定了各主要行业工作人员的胜任力指标，进而利用层次分析法(AHP)确定各胜任力指标在模型中所占的权重，得到权重矩阵，然后根据权重矩阵和模糊贴近度计算效率矩阵，利用指派模型将合适人才配置到合适的岗位上去。
    综上所述，现存理论及观点已经涉及到了人岗匹配问题的多个维度，同时形成了一定的操作策略。但是，这些理论模型仍然存在着一些不足之处。例如，早期的模型研究主要是从静态的观点分析人岗匹配问题，而现代的模型虽然注重了在动态管理中的考虑，但对于解释人岗匹配问题的形成、内部的作用过程及具体的实践应用等方面仍具有一定的局限性。为此，本文将试图构建一个新的人岗匹配理论模型，并根据这一模型指导组织的具体实践过程。在构建模型时，将组织运营和管理活动视作各种因素力量的作用结果。在人岗匹配的方式选择上，将其视作员工力量与岗位力量的相互摩擦。以往研究中，有些学者着重强调员工力量的主导性，如ASA模型，笔者将其定义为员工导向力；有些学者重点突出岗位力量的基础地位，如胜任力模型，笔者将其定义为岗位倾向力。组织内员工与岗位从不匹配到匹配的过程，实际上就是管理者针对员工导向力和岗位倾向力不断权衡的过程，最终形成人岗匹配的力量权衡矩阵模型。
    二、人岗匹配影响因素分析
    (一)环境因素
    环境因素是指与组织中的员工和岗位不发生直接联系，而是通过影响整个组织的决策与行动，间接地对员工与岗位的匹配产生作用的广义上的因素整合。环境因素主要通过其稳定性与复杂性的变化，来影响组织的行为。其中，稳定性包括稳定与动荡，复杂性包括简单和复杂，两者的四个方面构成了环境影响矩阵。不同的环境类型要求组织采取不同的反应方式，进而影响了人岗的匹配方式。
    (二)组织因素
    组织因素是从人岗匹配所处的直接的外在环境出发，考虑现有的组织运作方式对权衡矩阵模型中力量强度的影响，是组织对其组织资本的自我评价，具体表现为组织气氛、组织行为模式和岗位自主性。
    组织气氛是指组织内部，由工作方式、文化表达、规章制度、流程机制等因素构成的一般的人际环境。和谐的组织气氛，或者是高度提倡以人为本的组织气氛，将极大地提高人岗匹配中的员工导向力，增加匹配方式选择的人员比重。组织行为模式源于组织高层管理者的素质差异，以及由此产生的不同的管理方式，而整个组织在管理者的领导下必然呈现不同的行为模式。专制型的组织很难对人岗匹配产生积极正面的影响，而支持型的组织则可以比较全面的考虑到员工与岗位的要求，实现人岗的协调匹配。岗位自主性是指岗位在分析和设计的过程中，预先允许的岗位职责的最大变化范围，它是员工可以自由处理本岗位事物的依据。岗位自主性弱，则员工的能力被束缚；岗位的自主性强，则岗位之间的设计和组合容易发生冲突。只有岗位的自主性与组织的整合优势和员工的能力范围相一致，才能产生最大的人岗匹配优化效果。
    (三)员工因素
    不同的员工，其个性特征是千差万别的。员工自身的能力素质决定了他能否胜任找到的工作，而员工的期望水平则影响着他能否找到自己心仪的岗位。从这一角度出发，人岗匹配的影响因素包括个体内在化水平和工作相关性水平。
    个体内在化水平反映了个体在成长过程中，通过不断的接收外部信息，逐渐内化为自身的比较稳定的思想认识和行为方式，它是个体在具体工作的处理中表现出的心理特征和自我认知的综合。内在化水平具体表现为个体的性格、气质和自我期望等。性格是个体在生活中形成的对客观现实的稳定的态度以及与之相适应的行为方式，气质是指个体的心理活动发生的速度、强度、灵活性与指向性的典型的稳定的心理特征，自我期望指个体在自身经历的基础上形成的对未来的要求。性格和气质影响了个体在具体工作中的行为方式和沟通方式，是其是否适应工作要求的重要考量指标。自我期望决定了个体在岗位中获得的满足感，是提升员工工作满意度的标准。工作相关性水平是员工在长期的工作实践中积累的，有利于其完成相应岗位职责要求的能力与经验的综合。工作相关性水平具体包括技术能力和工作经验，技术能力是员工通过练习获得的能够有效地完成岗位规定任务的一系列的动作系统，工作经验是员工在以往的工作经历中形成的知识积累和习惯性的思考方式和行为模式。技术能力和工作经验都是员工从事具体工作的宝贵积累，同时也是完成新任务的信心来源。两者既影响着员工的自我评价，也影响着员工的岗位胜任程度。影响人岗匹配的具体因素，如图1所示。
     
    图1人岗匹配影响因素
    三、人岗匹配的力量权衡矩阵模型构建
    (一)人岗匹配的力量导入模型
    员工与组织，因其所代表的群体实力和利益目标的差异，在进行理论分析和实践研究时，往往被置于相互对立的地位，而两者各自的特征和彼此间的作用过程，则构成了组织运营的整体状况。那么就可以从这两个维度出发，构建相应的模型，进一步剖析人岗匹配的内部作用过程，如图2示。
    从图2可以看到，对于个人和组织，首先将其做主要因素的提取，即个人因素反映在员工素质中，组织因素体现在岗位配置中，而两者的相互作用则是一种自学习能力的培养。
    对员工素质和岗位配置的进一步延伸，即可发现在人岗匹配过程中的两个根本性因素：员工导向力和岗位倾向力。员工导向力体现了组织对员工重要性的认识程度，是组织的人才态度。员工技能的稀缺性、组织的人才发展战略和组织管理层的主观倾向等都可能造成较强的员工导向力。岗位倾向力是组织对于自身组织架构的认同程度，是在以往岗位分析及应用基础上的信心体现。已有的稳定的组织框架、组织的组织资本优势和庞大的组织规模等都会引起岗位倾向力的增强。
    员工导向力和岗位倾向力的相互作用，即形成了人岗匹配过程中的力量权衡矩阵模型，而员工与组织自学习能力的成长，也最终转化为力量权衡矩阵模型在具体工作中的实践。
     
    图2人岗匹配的力量导入模型
    (二)人岗匹配的力量权衡矩阵模型
    从人岗匹配的力量导入模型中不难发现，人员与岗位的匹配最终取决于两种力量的相互对比和渗透，如果将两种力量按照强度的高低进行区分，并置于二维数轴中，则可以得到人岗匹配的力量权衡矩阵模型，见图3。
     
    图3人岗匹配的力量权衡矩阵模型
    从权衡矩阵模型中可以看到，员工导向力和岗位倾向力的高低程度匹配形成了四种人岗匹配类型，而每一种类型都有其各自的特点，并在实际操作中有所体现。
    1.温和型。当员工导向力和岗位倾向力都处在较低水平时，员工与岗位的个性差异并不明显，对于处理人岗矛盾的需求不高，员工与岗位在整体层面上呈现出相安无事的温和状态。在这一情形下，管理者往往误认为人岗得到了有效的协调，从而降低了管理要求。虽然管理者一直在追求人岗的和谐相处，但表面性的温和也有可能是由其他因素造成的，例如弱化的人员与岗位政策、不合理的岗位构造和人才策略、低水平的组织活力等。因此，管理者要明确温和状态下的根本原因。
    若组织的人岗匹配问题长时间存在且没有取得有效进展，又或者组织现有的资源不足以提供专业的人岗研究，那么组织就会弱化人员与岗位的矛盾，减少这方面的注意力，造成人岗问题的暂时性协调。当组织的岗位本身设置无法满足市场发展的需要，同时人力资源政策也滞后于组织的发展目标时，落后的组织配置与人才培养在当前的环境中无法发挥作用，也就无法引起人们对人岗问题的重视。组织的日常经营没有活力，员工每天的工作单调乏味，缺乏挑战性和成就感，员工导向力和岗位倾向力没有生长的环境，自然也就一直处于低水平的和平状态。
    2.以岗选人。当岗位倾向力处于较高水平而员工导向力处于较低水平时，组织管理者首先会考虑岗位的因素，通过严格的工作分析和岗位评价，以及适当的市场分析和行业调查，明确岗位职责。在此基础上，再去分析岗位任务的完成所需要的人员能力水平，并设计相关的测试工具，确保岗位得到其所需要的员工，即通过以岗选人，做到岗得其人。以岗选人是现阶段大部分组织采取的人岗匹配的解决办法，也获得了比较明显的效果。通过对当前组织框架的深入理解，综合考虑组织内外的各种因素，选用有效的岗位分析工具和方法，编制详细的职务说明书和职务规范，保证了组织结构的稳定性，避免出现组织结构臃肿。同时在岗位标准前提下对员工的任用，也确保了组织获得并配置适合的员工，避免了组织内人员的冗余。但这一方法应用的前提是市场环境稳定，并且劳动力市场上有充裕的人才供组织选择，而事实上我们正处在一个剧烈变化、人才稀缺的市场环境中，单纯的以岗选人并不能完全解决组织对人才的需求。
    3.以人定岗。当员工导向力处于较高水平而岗位倾向力处于较低水平时，组织员工的能力水平代表了组织的发展实力和潜力，人才战略成为组织的主要竞争战略，而对于岗位的分析和设置则需要遵循组织的人力资源结构和能力组合。在这一方式的影响下，组织的招聘录用、岗位设计、留人用人等人力资源管理过程，首先即考虑什么样的人才可以促进组织的发展，然后在人才标准的大致描述下设置相应的岗位，以充分发挥这类人才的技能。
    因为以人定岗往往为了安置员工而随意的设立岗位，同时又没有与之配套的裁员机制，从而造成组织结构臃肿，组织框架缺乏竞争力，编制超标等问题，所以在传统的稳定性组织中并不对其进行考虑。但是当前快速变化的市场环境，以及权变管理理论的普及，要求组织越来越多的将注意力集中在人才的需求上。同时也可以看到，对于以人定岗的使用并不一定是随意性的因人员需求而设置岗位，相反，可以以优势人力资源作为基础，逐渐扩大相关岗位内涵，裁撤不当的岗位，整合岗位整体优势，做到“人尽其才”。以人定岗还可以起到激励员工的作用，通过设置适宜的岗位环境，充分调动员工的自主意识，发挥员工的创造才能和专业实力。多样化的人才选用政策，也为组织的经营管理提供了更多的思路。
    4.冲突型。当员工导向力和岗位倾向力都处在较高水平时，组织的管理者既要重视岗位的研究以保持组织的稳定性，又要注重人员能力的评价和发掘以及时获取优秀的人才。一系列的工作使得管理者有些措手不及，两种力量的角逐迫使着管理者在压力下做出决策。在这一情况下，任何一种力量因素的评估偏差，都会造成组织的政策失效。
    在冲突型的人岗匹配方式中，高强度的员工导向力和岗位倾向力使员工特征和岗位特征十分明显的展现出来，同时因其作用程度非常激烈，管理者无法准确地把握两者的影响过程和未来走向。在整体矛盾的背景下，这一匹配方式实质上是对组织管理者提出了较高的素质要求，即管理者要具体强大的魄力，支持自己在现有的有限的信息中做出决策，并不断自我暗示决策是有效的。随着行动的不断执行，矛盾不断缓解，力量受到削弱，人岗匹配问题得到持续的调整。
    四、力量权衡矩阵模型的应用及维护
    (一)力量权衡矩阵模型的组织应用
    在组织结构的整体框架下，单纯的岗位优先或者人员优先在组织的发展过程中都是不切实际的，有效的做法应该是组织根据具体的情况，区分并归纳出准确的人岗匹配类型，在此基础上协调员工导向力和岗位倾向力的对比，寻求自学习的机会和积累性共识的建立。
    对于目前的组织结构特点，我们可以将组织分为基层、中层和高层，而每一层的岗位和员工要求都有其独特的方面，从而应采用不同的人岗匹配方法。
    1.组织基层。在组织的基层，详细的工作流程、作业规范、规章制度等岗位职责有可能而且必须被制定，由此而形成的完备的职务说明书和职务规范为岗位倾向力赢得了较大的比重，同时相对于基层的工作要求，市场上存在足够的人才供给，这就使得组织更多的考虑本身的组织设计，以此来确定其人员需求。所以，在组织的基层，应该采取以岗选人的人岗匹配方法。
    虽然以岗选人的方法在当前的组织中已被广泛的应用，其操作流程及辅助工具也趋于成熟，但我们仍需对其过程进行细致的把握，保证人岗匹配的有效性。以岗选人在基层操作的大致流程可概括为：(1)通过详细的工作分析和岗位调查，确定岗位职责，并编制职务说明书和职务规范。(2)设计台阶式的晋升机制，确保岗位之间的组合具有激励作用。(3)通过外部招聘或者内部调整，选用合适的员工。(4)任务导向型的训练方式，使员工尽快了解并胜任其岗位。
    2.组织中层。组织中层一般包括了从事业务性管理活动的管理者和组织的支持服务部门，他们的工作既包含由下属承接上来的非程序化的问题，也包括由组织高层分配下来的程序化的问题，即组织的中层面临着岗位职责的规范性和员工要求的灵活性的双重考验，其员工导向力和岗位倾向力的比较适应于温和型或者冲突型的匹配方式。
    在这一过程中，我们仍然可以找到一般性的操作步骤，确保匹配结果的合理性：(1)战略导向下的双向思考。依据组织的整体战略，分解人员与组织构造策略，从员工与岗位两个角度出发同时进行思考，尽可能的描述两者的特征。(2)匹配关键维度。如果人员与岗位在一些关键问题上能够达成一致，并实现匹配，那么就可以从这一点出发，扩展人岗匹配的可能性。(3)依据关键维度上的特征进行岗位设置和员工任用。(4)寻求自学习机会的磨合。不断的碰撞，不断的相互学习，不断的积累共同的方面，人岗匹配才能获得显著的效果和持久的竞争力。
    3.组织高层。组织高层掌握着组织发展的方向，决定了组织的整体管理水平，其个性特征影响着组织内的组织气氛和组织行为模式，高层的员工导向力处于较高的水平。同时，组织高层的岗位职责并不能用职务说明书详细地描述出来，因此其岗位倾向力较弱。所以，组织高层的人岗匹配应采取以人定岗的方法。
    在实际操作中，我们可以遵循这样的顺序：(1)确定高层员工的能力和素质要求，特别是其领导能力、管理水平、工作经验和魄力等。(2)分析组织当前的岗位组合，依据其已确定的人员素质，重新整合岗位资源，确保人员能充分发挥其能力。(3)建立灵活的用人机制，在相关岗位未能确保其在职者能够胜任时，可设置助理岗位。(4)基于能力和组织整体业绩对高层员工进行绩效考核。
    (二)力量权衡矩阵模型的监察维护机制
    人岗匹配是一个动态的持续的发展过程，是基于战略视野下的组织经营。力量权衡矩阵模型要获得预期的应用效果，必须建立与之相配套的监察维护机制，确保先期对其投资的盈利性。
    1.严格的绩效评估体系。人岗匹配之后最直接的后果就是员工在其工作岗位上的绩效产出。成功的人岗匹配使员工充分发挥个人的技术能力，逐步提高个人生产率，促进组织整体产出。失败的人岗匹配造成员工的“大材小用：或“小材大用”，员工无法在其岗位上取得显著的绩效成果。因此，分析人岗匹配是否合理，就要设计严格的绩效评估体系，从最终的结果中认识人员与岗位之间当前的关系。
    2.建立和应用共享平台。人岗匹配的根本解决办法在于通过自学习形成并不断积累两者之间的共识，而在人岗实现匹配之后，这样的共识便成为了人岗组合的依据，同时也成为组织重要的知识资本。组织可以通过建立共享的知识平台，将人岗匹配过程中的积累性共识置于这一平台上，并组织员工进行学习和交流。共享平台的建立和应用，为先前的人岗匹配过程在新的环境下是否有效提供了评价的标准，有利于两者的改善。
    3.支持性的组织文化。组织文化是组织在长期的生产经营过程中形成的，组织员工共有的价值观念、传统习俗和行为模式的总和。组织文化具有导向、约束、凝聚、激励等功能，正确的文化定位有利于组织的发展，也有利于员工生产率的提高。在人岗匹配工作中，支持性的组织文化既可以保证其匹配过程得到足够的资源，又可以保证在匹配完成后人岗问题仍能得到管理者的重视，从而保证了人岗结构的持续性改进。^