寻找隐匿在员工身上的成本与价值

    通用汽车点火开关引发的召回事件仍在发酵中。已经召回的2900万辆汽车，是这家公司过去近十年销售量的总和。仅今年上半年通用汽车就为召回支出了约20亿美元。
    并不为人所知的是，导致通用汽车付出如此巨大的代价的原因之一，是员工的高流动率与缺乏沟通。通用前副总裁、负责产品开发的鲍勃·鲁兹指出：“公司员工高流动率和缺乏沟通导致了点火开关的缺陷被忽视。”他说：“公司每个部门可能知道问题的一方面，但员工们不可能集中在一起来检查整体问题。”
    对于企业而言，员工入职、在职和离职期间，不仅仅有显性的成本，还有类似通用召回事件带来的隐性成本。
    上海外服发布的《雇佣模式下人力资源完全成本白皮书》显示，员工入职、在职、离职全过程中，有32项隐性成本。“隐性成本的特征在于，它发生的偶然性，以及发生后对企业产生的负面影响，通常表现为企业额外增加支出，或遭受损失、损害。”
    在人力资源圈子里，人们常常很无奈，越是优秀的员工，离职时越不需要显性成本，原因是他们往往主动离开，因为找到了更适合自己的新岗位，而越是表现不尽如人意的员工，离职是被动的，企业需要为请他们离开而付出代价。
    “如果说你不是一个好的管理者，造成下属很不满意、不敬业，你再让他走，可能要花上2~3倍的成本。”星巴克企业管理（中国）有限公司人力资源副总裁余华说。
    硬币的另一面是，如果企业在“选用育留”全过程中“收获”好员工，则会为企业带来巨大的显性和隐性价值。
    “对于人力资源显性成本的研究意义在于通过最合理的支出获得最高效的回报，而对于隐性成本的研究意义则在于通过有效的方法减少或者阻止这一成本的产生。”上海外服人力资源咨询公司副总经理翟惟清说。
    企业没有完成招聘目标产生的直接费用损失，以及因此使得组织士气受到影响、雇主品牌受到影响，是入职阶段的隐性成本的一种。
    远景能源全球副总裁罗剑威和他的团队早期在清华时曾经遭遇过一次“招聘滑铁卢事件”，原计划200人的宣讲会上，到场的只有20多名学生。巨大的打击之下，罗剑威和他的团队很快调整策略，在接下来的一场北大的宣讲会中，200个座位的宣讲会座无虚席，还吸引了到北大参加高校校长论坛的校长们。
    罗剑威认为，风险就是隐性成本，因此，从人才全生命周期管理的角度，预估人力资源可能带来的风险，并提前进行管控尤为重要。
    除此之外，在员工入职阶段，企业要承担的隐性成本还包括岗位空缺成本和人员闲置成本。
    在星巴克中国，人力资源的雇佣全成本管理，是与经营决策之间高度匹配的。这有效地预防了岗位空缺和人员闲置带来的成本。
    通常来说，星巴克一年要在中国开设300家~400家门店，对于人力资源的需求巨大，而人力资源市场又充满不确定性。余华和她的团队的做法是，将时间尽量提前，形成滚动的预测机制，并且推动有效的执行。比如，星巴克计划在贵州省贵阳市开设一家门店，在做人力资源规划时，店经理应比开业时间提前6个月到岗，咖啡师则提前2个月到岗。即便因为各种各样的因素开店计划取消，人力资源的部署也能够灵活地改变。
    在职阶段，雇员的过失行为、不良业绩、不当缺勤等，都会为企业带来隐性成本。离职阶段，企业可能承担的风险进一步加剧，这也是员工与企业之间争议发生率最高的阶段。企业可能因为自身的违法行为支付费用，员工的侵权行为、违约行为也会给企业带来相应的费用支出。
    “在从市场上引入员工的时候，要想想，这名员工真正给我们带来的价值是什么，而不能只是看他的市场价格。”中欧国际工商学院管理学副教授、中欧中国创新中心联合主任韩践提醒说，在人力资源雇佣的全过程中，除了要考虑显性成本、隐性成本以外，也要考虑显性价值和隐性价值。
    同时，韩践指出，要从市场的稀缺性和对企业的战略价值两个角度审视人力资源的价值。易于招聘、易于培训的清扫工，对于一般企业而言是辅助岗位，但对于主题公园迪士尼来说，则是传统岗位，原因是，在迪士尼，清扫工直接面对“客户”，即消费者，具有高战略价值。
    舍弗勒投资（中国）人力资源副总裁包腊梅并不愿意强化隐性成本对企业的影响，“我们花那么大的精力去控制隐性成本很难，也不现实”，包腊梅更希望将注意力转移到用人的理念上，善待员工，员工也会善待企业。
    评估人才的显性和隐性价值，星巴克已经形成了自己的系统。特别是在隐性价值上，敬业度、升职率、顾客满意度、推荐度都是很好的测量指标。比如，在推荐度这个指标上，星巴克鼓励每一名员工都来做猎头，向公司推荐合适的潜在员工。“员工很喜欢星巴克的话，他就会是星巴克品牌的传播者，他会向他的朋友、同学去推荐公司，他所讲述的，比猎头更有说服力。”
    人是最重要的，如果离开人，企业也无法运转。“关键是怎么去把人力资本最大化，这才是我们应该去看重的东西，而不是如何减少人的成本。”余华说。
    “我们更多关注的是人员的价值。”包腊梅说，“比如，如果我们招聘到一名优秀的员工，他可能会拿到远超出平均水平的大单。”