“学习型组织”的批判

彼得-圣吉的《第五项修炼》被誉为21世纪的管理圣经，自问世以来，得到社会各界的高度认可。于是学习型组织建设的浪潮接踵而至，很多以信息和知识为基础的组织，开始了组织内部成员的团体学习、自我学习、自我发展和自我控制，并喊出了鲜明的口号——“打造学习型组织”。而事实的情况究竟是如何？我想提出两点疑问：
    第一个问题：你的学习型组织是怎么学习的？
    在我们的研究中发现，很多公司为了构建学习型组织，首先必须使学习制度化，健全中心组学习的机制：如年度的学习课程排列，内训外训的结合，户外的拓展等等？我的疑问是：这样的学习真的有效吗？
    学，是为了掌握知识；习，是为了练就技能！学习就是掌握知识、炼就技能的过程。我们的学习真的是为了这个目标吗？我们学习者和组织学习者的态度、能力、策略等内在机制有统一吗？学习者对学习的目标、内容、任务以及使用的教材统一吗？还是今天讲国学，明天讲JIT（及时管理），后天讲执行力？学习者能通过系统学习掌握系列知识、观点、原理以及蕴含其中的方法论吗？能实现企业学习的目标吗？显然，这些问题仍然是各级经理们困惑的问题，也是困扰组织的关键问题！
    人们常说：当代国际之间、城市之间、企业之间科技、经济的竞争，说到底是人才的竞争。我认为这个“底”其实并非真正的底，而真正的“底”是人才的学习力。如何构建组织的学习力？组织需要什么样的学习？什么样的学习方式是有效的？
    彼得-圣吉也提出了共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。实际上“愿景”对公司领导而言，也是一个熟悉而又陌生的概念，大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加于组织上的，只是为了博得服从而已，不是真心的追求。不妨我们也做出这样的假设：我们形成了共同愿景。但是我们的系统知识、理论、工具又是什么？犹如我们说要用中餐打败麦当劳，甚至我们想到了具体的方法：以最用心和最了解我们口味的“妈妈”作为大厨，甚至把所有的妈妈加起来构建一个组织，然而实际上就能打败一个麦当劳吗？显然不行，因为愿景不仅要在可行，更重要的是要有系统的支撑！
    而TOC基于“系统”信仰，在构建“可行愿景”的前提下，用系统的观念与逻辑思维来解决问题的系列方法论，并且在“可行愿景”中引入战略战术及系统工具，让你的企业在四年内，实现企业的年纯利等同今天的年营业额，这就是可行愿景清楚而富挑战性的定义，这意味着执行可行愿景的企业的盈利以几倍、甚至以十倍计的增长。而且，TOC在全球制造业、服务业、软件业、医疗业等企业与政府公共部门均被广泛使用，一些规则与方法甚至成为行业标准和项目竞标的前提条件，甚至被很多国家、世界500强企业视为秘密武器。
    第二个问题：你的组织真的有组织吗？
    路易斯-A-艾伦（Louis A.Allen）将正式的组织定义为：为了使人们能够通过最有效地工作去实现目标而进行明确责任、授予权力、建立关系并形成协作的群体。那么，请问你的群体真的有明确的目标吗？真的每一个人都明白目标吗？真的有明确的责任吗？有合理的授权吗？关系稳定并能形成系统的协作吗？我相信大家都有不同的感受！但是TOC认为组织之所以称为组织，是因为其有个统一目标的任务系统。也就是说：组织首先是要有目标；其次要有系统；第三要确保每一个部门都在系统之内，而且要有一个与系统相匹配的执行和考核体系。
    也许你认为计件考核的绩效制度就是有效的考核制度。而事实上，这样的以以局部效率作为标准的绩效考核体系是企业发展的最大黑洞！比如某工厂是生产轿车的企业，按照系统的有效产出来衡量：每台轿车需要的只是5只轮毂（含一个备用胎）。如果一天能生产10台车，那么轮毂生产部门最大的产能应该是50只。而轮胎生产部门也许会是60只甚至更多，他们希望个人的回报更大，因为公司是按照计件发放绩效工资的。假设一天多10只，按照轿车产品生命周期平均75天计算，就多出750只产能，这些类似的多余产能将最终耗尽公司的财务利润使公司走向破产。
    所以TOC的核心思想认为，任何一个企业或一项业务都是一个系统，系统如链条般由一个个的圆环构成。链条强度大小取决于链条中的最弱环，如果加强了这个最弱环，企业的有效产出就会增加！提高一个系统的有效产出只取决于最弱环，即取决于“瓶颈因素”，其他任何局部的改善对公司的整体效益徒劳无益，只会是增加库存，让瓶颈变得更加紧迫而已，最终直至公司走向倒闭！
    直到今天，尽管组织内充满重负低效、物理式的灌溉、单向传输、主体忽略、重知轻能等现象且学习的障碍重重，但是我们仍然认定圣吉理论的先驱性带给组织发展的深远意义。然而，我们也反观，是什么让企业在满怀热情地构建理想的过程中步入歧途，是什么阻碍了组织的学习？是什么让组织的行动与目标愈行愈远？面对种种的问题和现实的状况，是重新审视被奉为学习型组织理论圭皋的“第五项修炼”的时候了！
    这时候，我们也许需要的TOC的修炼：根据具体的“可行愿景”、用“知识螺旋”的转换，贯通思维的世界与真实的世界二者之间的真相，重新创造一个真正由知识推动的可持续发展的世界！